端到端流程：为客户创造真正的价值（美）迈克尔·哈默丽莎·W.赫什曼_（美）迈克尔·哈默（Michael Hammer）丽莎·W.赫什曼（Lisa W.Hershman）_9787111765868

这是一本深入剖析和指导企业如何通过端到端流程管理提高绩效、创造价值的权威之作。它从理论和实践两个层面，系统地介绍了端到端流程管理的核心理念、方法和步骤。现有的企业组织和运行模式，决定了即使每个员工都像超人般工作，也无法让企业获得大幅进步。本书将向读者阐述如何借助端到端流程的神奇力量提高企业收益和竞争力，如何让整个企业专注于为客户创造真正的价值，如何改变员工看待工作的角度以及如何找出并衡量对企业成功最为重要的指标。

前　言
preface
迈克尔·哈默是世界著名的管理学家之一。通过与认识他或听过他课的人交谈，你会发现他拥有一段奇妙的人生旅程。人们钦佩他的家庭责任感、智慧及成就，还常常提到他对流程再造和提高企业绩效的热情。随着谈话的深入，你会发现哈默的更多优点，更能理解为什么人们对他如此尊崇。
哈默是我见过的最杰出的讲师之一。他善用苏格拉底式的问答教学法，言辞犀利、记忆力超群，既幽默又让人敬畏。我记得我听过的他的第一堂课是为期四天的流程再造（process reengineering）。虽然我希望提升自己的技能，学习流程重新设计的技术，但一想到要在教室里坐四天，我还是觉得无聊透顶。事实证明我大错特错。
他语速很快，课堂互动频繁，见解独到，完全不会让人觉得无聊。为了表达观点，他引经据典，知名和不知名的段子都信手拈来。
我曾将他的理论运用于制造、服务和分销行业，了解到这一点以后，他表示想参与我的研究工作。他的合作意愿让我感到非常欣喜。我提供了许多在工作中遇到过的问题和解决方案，他会给我基准数据、新的解决方案，以及他在其他地方了解到的成熟解决方案。同时，我们也进行了一些讨论，我挑战他的理论，他质疑我的方法。我们彼此都受益良多。
20世纪90年代初，哈默通过他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了业务转型理论，最著名的当数《企业再造》（Reengineering the Corporation）。各行各业的人都表示自己把这本书奉为流程改革的指南。这令哈默非常不解，因为它并不是指南，书中只是引入了改革的概念，并未提供全面的解决方案。在出版后的几年时间里，哈默继续研究，重新思考流程改革的细节。当企业的高管向他寻求建议时，哈默不会建议他们应该做什么（比如应该发展什么业务），而是告诉他们怎么做才能做到最好，也就是通过改变工作的实际操作方式来实现流程改革。为什么有的企业能成功运营，另一些却失败了？他进行的关于企业成败的研究孕育了本书，在书中他寻求全面解决方案。他分别研究了成功和失败的企业，通过研究它们做过和没做的事来确定企业取得成功或遭遇滑铁卢的原因。哈默长期关注一些企业的发展，有许多甚至超过了10年。对《企业再造》中提到过的一些案例，本书进行了更深入的剖析。通过广泛研究，哈默提出假设，进行测试，并不断修正。他将中期研究成果与凤凰财团（Phoenix Consortium）旗下的公司分享，它们是哈默管理咨询和教育公司（Hammer and Company）的客户，致力于实现突破性的绩效。最终在2005年，哈默打造出一个框架，将问题描述转化为解决策略。在几家公司测试后，它的超凡价值被证实，因此这些公司将其制度化，作为流程改革的指南。本书以这些想法为基础，并将其扩展为流程改革的结构化方法。哈默此前打造的框架如今变为“流程和企业成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），在2007年4月《哈佛商业评论》上发表的文章《流程审计》（The Process Audit）中被首次发布。
哈默相信，在这个充满颠覆性变化的世界里，工作完成方式是企业能否取得成功的关键，我也这样认为。我们正面临着前所未有的宏观经济和商业因素的双重影响，它们正孕育着新的、陌生的商业环境。解决这些问题的方案说起来容易做起来难：挤压成本，提供富有竞争力的薪酬；提供优于竞争对手的服务，让商品价值配得上增加的价格；提高灵活性，率先发布新产品，并保证质量，在各个方面超越竞争对手。
如果别无他法—确实没有其他办法能解决问题了，那究竟问题何在？这么显而易见的解决方案，为什么企业却无法做到？
简单来说，即使员工都是超人，当今企业普遍的组织和运营方式也会使它们无法获得自身所需的大幅度绩效改善。对工作方式进行深刻且根本的改变，是完成这项任务的唯一选择，而提供完成改变的路线图是本书的使命。
书中深入讨论了利乐公司（Tetra Pak）的情况，这家公司过去一直是食品包装行业的佼佼者。21世纪初，利乐公司显露出长期行业领先者衰退前特有的症状（与西尔斯公司和通用汽车公司类似）：市场份额开始下降，客户抱怨与公司合作艰难，新的竞争对手正在推出令人不安的创新产品。利乐公司似乎即将成为被遗落在历史长河中的又一家巨头公司。
然而，利乐公司借助流程改革的思维，创造了新的工作方式。改革的首要目标之一是提升新产品上市的准时性。当时，公司90%的新产品会推迟上市。通过重新思考产品开发和发布新产品的方式，公司的新产品上市准时率提升到90%，这是一次惊人的逆转。
这种改善并非昙花一现。首先，这种改善是可持续的，利乐公司并没有在收获成果后发生衰退。更重要的是，这只是一系列突破的开端。利乐公司随后将重心转向上门为客户安装设备的新流程，并将客户满意度提高了近一倍。接着，利乐公司调整了维护和升级设备的工程师的日程安排，节省了资金，进一步提高了客户满意度。通过重新思考供应链管理方式—原材料订购、生产安排、分销管理，公司成功将在一些国家的库存减少了一半，并将“完美订单”的数量提高了50%。利乐公司成功逆转了市场份额下滑的颓势，而改善的成果还在不断增加。
对于如何进行企业流程改革的研究，哈默主要集中在相对较少的（通常是5～10个）端到端的活动序列上，这些活动创造了企业为客户提供的所有价值，如订单履行、产品开发、客户问题解决、需求创造和供应链管理。虽然这些流程一直都存在，但过去从未被单独研究过。流程的分拆体现了一种看待公司运营的新方式—不再局限于一系列职能部门的零碎工作，而是放眼于大范围的整体工作。
哈默的研究定义了实现流程改革所必需的9个要素。整体分为两部分，第一部分被称为流程能动要素（process enablers）。为了在端到端的流程中实现突破性绩效改善，企业必须重视5个关键要素：流程设计、合适的指标、合适的员工、流程负责人及高效的基础建设。这5个关键要素为企业提供了流程改革和取得突破性绩效改善的路线图。然而，仅有路线图还远远不够。哈默发现，尽管有些企业有强烈的改革意愿，但仍然无法取得进展，它们似乎知道该怎么做，但就是无法实施行动。这使他意识到，能够按照路线图行动的企业，之所以能够真正实施改革，是因为它们拥有4种企业能力，也就是第二部分—使企业能够达成根本性转变的总体特征：领导力、文化、企业治理和专业技能。如果缺乏这些能力，企业就无法开展实现目标所需的流程改革工作，而拥有这些能力，意味着企业已经行进在通往成功的道路上了。
除了严肃的学者、研究员和教师身份，哈默也懂得享受人生的乐趣。从他的演讲和话语中，你总能感受到他对电影、音乐剧、摩城音乐（Motown）和巨蟒剧团（Monty Python）的喜爱，所有这些元素都是他灵感的源泉，他将台词、话题和人物应用到真实的商业环境中。他还是一名技艺高超的艺人，擅长模仿声音和动作。
哈默也很热心。有一次我为了搞定某个主管头痛不已，当时我正好有机会与哈默共进晚餐，我说，“哈默，我需要一些帮助……”，还没等我说完，他就答道：“说吧。”那是我最后一次见到他，他在不到一个月后去世了。
他是一个好公民、好朋友，也是一位知识巨人。他总能带给我们启发，让我们开怀大笑，引导我们思考。他鼓励我们发挥创造力，勇于尝试新事物。通过继续他的工作，在他打下的基础上深入研究，我希望我们能让他感到自豪。

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