GE全球标准工作法_[日]安渕聖司_9787113219932

通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。

前言

这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上

2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受最深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。

在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。

令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。

而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。

培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中最高层的职务）。

听完后，我心里还在想：原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。

不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：Seiji, its you! Congratulations!

周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。

我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。

那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。

这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。

日本经济、日本企业所面临的环境从未像最近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。

可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。

可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。

例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是百老汇型和四季剧团型。

所谓百老汇型，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。

而四季剧团型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。

如果让我分类的话，我认为GE属于四季剧团型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。

在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是四季剧团型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。

我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。

比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。

实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的在全球化环境下成功的方法。

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