过去我们可以说：企业只有一项真正的资源，人。但是现在情况好像变了，还有AI。
不管我们疑惧、恐慌、或者抵触，都无济于事。事实是，它真的来了。
2017年“双11”，阿里的人工智能设计师“鲁班”设计了4亿张海报，平均每秒8000张。更早时候，日本的人工智能HR“Brilent”在3.2秒内处理了5500份简历——即使是还没到Nick Bostrom（牛津大学教授，人工智能思想家）所说的超人工智能时代，AI已经表现出了人类无法比拟的工作能力。这或许是历史上第一次，人类将面对一个异质而强大的对手。
我们，将何去何从？
对于人力资源管理来说，可能更难堪的，就像杨伟国教授在本辑《共创人力资本管理新时代》中所说的：“人都没有了，还管理什么呢？”当然，哲思的表达并不代表现实的情境。但是，管理场景甚至逻辑的颠覆性改变，已是必然。
当检索简历、面试、背调、培训，甚至绩效评估都能由效率更高且更为客观理性的AI配合大数据来完成的时候，HR能做什么？也许，只有当从繁琐的工作、刻板的流程中解脱出来的时候，我们才能够更好地理解自己，理解“人力资源”的本质。
相对于AI，我们所欠缺的，可能正是我们无法被超越的。我们没有那么精准、冰冷的客观、理性，但我们能够用丰富的感性去理解各种可能性，包容多元和差异；我们没有近乎无限的运算能力，但我们能够运用智慧，更加充分、细微地去思考和运筹，从整体和统合的角度，做出更为正确的决策。而更为重要的差异是，我们的行为往往是为达成一项使命，而不只是完成一个任务。
那么，从管理方法的角度，我们必须要做的，可能就是发挥人类所长，从管理行为的层面转向管理心智的层面；从管理标准和流程，转向管理体验和感受；从管理目标，转向管理使命；这将是人力资源管理从技术走向艺术，并在“艺术实现”中完善人本身的重大转捩。
而只有到这个时候，我们才可能真正实现德鲁克所说的：“管理就是传统意义上的人文艺术”，人力资源管理才真正是“人”的管理；也只有到这个时候，我们才可以骄傲地对着AI说：
“神在创造中找到他自己！”
一、 前言
二、 本辑专题：未来纪元：HR的危机与重生
1. 共创人力资本管理新时代（暂无稿）
一般进入新时代我们总会有一些欣喜，但我要说的是，这个新时代却会给我们带来巨大的困惑。因为所有的做事方法和思维模式都可能变得迥然不同，而我们却不能适应它。可以说，在很多方面我们正面临着一个历史上最不确定的颠覆时代。
2. 换一个大脑：用量子思维重构管理新体系
——不确定的混沌时代，真正需要的是思维的革命 彭剑锋
在大规模工业制造时代，亚当?斯密将牛顿式思维模式运用到经济学领域，创造了巨大的成功。但是在后工业时代，当今世界的不确定性、复杂性和企业本身的预测控制本能，要求企业有更加灵活的应对复杂环境的思维模式。
3. 危机、变革与进化：AI时代的人力资源发展范式讨论
重大的变化会导致比重的调整，组织里的专家角色会从管理流程走向管理体验和管理关系。管理体验可能就是从招聘任务解放出来之后去聚焦雇主品牌的可持续化发展。管理关系也可能要从过去把人作为标准的劳动力进行用工处理，以及劳动争议处理，转化为管理员工的忠诚度和满意度，这是巨大的变化。
4. 经验至此剧终：AI时代的人力资源管理变革
可以预见，AI时代的人力资源管理将很难诉诸于过往经验——这将是一场全新的管理变革。于是，一个超越经验的建议是：请回到人本和激励的初心，分享和尊重将会成为这场变革最重要的出发点。
5. 大数据与AI下的人力资源管理重构
大数据与AI下的人力资源管理重构，A面是“终身学习+立体能力”重构人力资源素质，B面是“泛平台化+劳务关系”重构人力资源管理。A面与B面相互促进又制约，在对立统一的“矛盾”中共同发展，正在改写人力资源管理的未来。
6. 从心理科学看，人工智能到底有多么像人类？
正如图灵所述，一切人工智能都起源于计算机对于人类智能的“模仿”。自图灵测试提出以来，60年中人工智能蹒跚学步，从学习人类语言、学习人类走路，到学习人类的意识、学习人类的情感。
三、 组织变革
7. 组织胆固醇
组织胆固醇固然阻碍了变革发展，同时也指正了问题所在，在改革优化中有的放矢进行“康复治疗”，同时可以利用管理工具、组织干预以及精神领袖等管理方案，会起到立竿见影的效果。
8. 量子时代的组织观——组织的六个“生命体特征”
在量子观念中，企业这样的有机系统不是割裂的静态组织系统，而是以发展为目的，能自发进行熵变的自我进化系统，是永不停歇的组织结构。用量子世界的一些基本观念，来解释组织系统的特征时，就显得尤其贴切。
四、 薪酬绩效
9. 考核与奖励挂钩一定好吗？——从相关关系到因果关系
思考和解决问题的误区之一，就是习惯于一种线性思考方式，认为某种现象是由某种因导致的果，实际上，它们可能互为因果，因为有些果并没有直接的因，而是多种变量共同作用的结果。
10. 解密薪酬设计思维
薪酬设计本来就是HR的业务模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。
五、 企业文化
11. 跨文化领导力是企业全球化成功的关键
在这些领导力和管理风格中，没有一种比其他任何一种更好。不同的任务需要不同的领导风格，优秀的管理者知道如何取得平衡。然而，当我们的思维定格于某一种特定的风格，而没有考虑到另一方企业文化的长处时，跨文化协作中的危险就会产生。
12. Cross-culture Leadership is a key to globalization success
None of these leadership and management styles are better that any other. Different tasks call for different leadership styles. Good managers know how to balance all of these. The danger in cross-cultural management agreements, however, arises when our mindsets get fixed on one particular style and we fail to consider the benefits of the counterpart’s corporate culture.
13. 以企业文化打造员工工匠精神
只有在企业与员工之间形成一种文化与思想上的共同价值观, 才能培育出工匠精神生长发育的内生动力,厚植于企业的土壤之中，使企业重新拾回久远的工匠传统与价值情怀，并注入与知识经济时代相适应的技艺和理念，用全新的文化阐释、塑造新时代的“工匠精神”。
六、 技术实操
14. HR如何推动企业的跨部门协同变革
回顾、复盘整个跨部门协同变革项目，我们总结出变革成功的三个关键要素：创新的设计、成功的引导和持续的跟进。特别需要强调的是正确的变革模型和好的变革方法只是一个艰难旅程的开始，后续跟进落地才是关键。
15. “边打边建”的迭代领导力项目实践
这一模式解决了两个基本问题，一是及时回应业务需求，二是让业务部门深度参与对人才的定制化管理。基于此，人力资源部门才能有底气说出“业务部门经理是第一人力资源经理”这句话，从而得到业务部门的认可。
七、 案例解析
16. 13万员工的京东如何培养管理者？
未来的京东大学，将通过对学习内容的系统化构建和模块化拆解，对制度流程的梳理及“以学员为中心”的学习平台的建设，不断突破、持续创新，探索以“人-课-场”为核心的无界学习模式，助力员工事业发展，成就京东基业长青，赋能社会价值共创。
17. 数据化时代，宝马中国的雇主品牌建设
数字化时代的到来对宝马、对整个汽车行业都可能具有颠覆性。宝马在集团全新“第一战略“指引下，正朝着成为一家科技公司的方向转型。宝马把未来出行概括为四个词语：自动化、电动化、互联化、共享化（服务化），使人们未来的出行能变得更加便捷、安全、绿色，从而更加人性化。
八、 标杆企业
18. 融创中国：“外刚内柔”的地产巨人
好的管理一定是阴阳相合，水火既济的管理，融创在市场扩张“狼性”“野性”驱动的背后，却有着细致入微的柔性情怀，凭借高度聚焦且坚定落地的明确战略，独具优势的薪酬福利体系，以及被充分赋权且独具驱动力的员工队伍，融创这艘大船将更加快速地驶向目标灯塔，赢在房地产市场的下半场。
19. 海尔：用自我变革驱动传统基因蜕变
在平台化战略的指导下，海尔致力于把全世界的人力资源整合到一个平台上，并呈现出开放的形态去持续吸引资源的加入，并为生态内的创业公司提供人力资源服务及管理规范化指导，从而实现跨界互通及多边共赢。
20. 英孚，用文化凝聚同一个梦想
经营是水，文化是源。英孚自创立起，就深深植根于利他和融合的理想情怀中，用沟通和理解来化解文化隔阂，用尊重和关怀来消弥国别差异，以企业家精神凝聚和激励起来自世界各地的英孚人，推动着英孚不断向前。
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