受益一生的北大管理课_汪建民_9787563942695

　　《受益一生的北大管理课》作者根据北京大学的管理课理念，最终整理成这本《受益一生的北大管理课》。通过对本书的学习，读者可以学到很多关于管理的知识。本书用简单的语言向您介绍了如何掌握市场信息、如何提升企业文化、如何制订工作计划、如何在变革中创新、如何维护领导威信等很多实用的方法，并且还在书中穿插了大量典型的案例加以剖析讲解，力求为广大企业管理者提供实际有效的管理策略和管理技巧，帮助大家妥善处理管理工作中出现的各种问题。人生是一个不断学习的过程，只有学有所用，才能老有所成。希望本书能成为您的良师益友，为您的管理工作提供些许帮助。

　　管理原则是组织活动的一般规律的体现，是人们在管理活动中为达到组织的基本目标而在处理人、财、物、信息等管理基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准绳。一方面管理原则是对管理活动的科学抽象，是对管理规律的总结和概括，是管理理论的重要组成部分；另一方面，管理原则是以客观事实为依据并在管理实践中逐步产生和发展起来的。
　　抓住关键，创造利润——“80/20”法则
　　管理中的任何事都可以遵循“80/20”法则。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。比如社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是“80/20”法则。
　　我们应该怎样将这个法则运用到企业管理实践中去呢？这就需要我们在企业管理实践中抓住关键问题与重要目标。以下三点须引起企业管理者的足够重视。
　　1.设法留住20%的关键人才
　　要想留住并合理任用企业中的关键人才，首先要运用“80/20”法则。在企业内部进行一次全面的人才分析，将这20%的人才筛选出来。具体的分析工作可包括以下内容：产品或产品群分析、顾客与顾客群分析、部门及员工分析、地区或分销渠道分析、财务与员工收入分析，以及与企业员工相关的资料分析等。针对这20%的关键人才，企业可采取相应的措施重用他们，提高他们的待遇，提升他们的工作积极性和主动性，使其充分发挥自身的才能，从而提高组织效率，促进企业迅速发展。
　　2.打造20%的核心产品
　　如果你对企业所有产品进行过分析的话，你会发现80%的企业利润实际上是20%的产品创造的，这个比例或许在某些企业中不适用，但在大多数企业中是这样的。这就说明，企业管理者的主要精力应该投注在那20%的产品上。当然，“80/20”法则并非要求企业只在20%的核心产品上下功夫，对其他的商品不管不顾，而是让企业把主要精力投注在核心产品上。此外，值得企业管理者注意的是，核心产品与其他产品之间的关注比例不全是固定的80/20。80/20只是一种概数。在现实中，80%的利润也可能来自于35%的产品，或者来自于25%的产品，甚至只是来自于15%的产品。
　　3.抓住20%的关键客户
　　80%的利润来自于20%的客户，这个比例对大部分企业来说都是成立的。这就意味着企业必须关注两个对象，即关注大客户与长期客户。
　　对准一个目标，才能提升效率——手表定律
　　一块手表能掌握时间，两块便无法掌握。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　如果你只有一只手表，那么你可以清楚地知道时间；如果你有两只或两只以上的手表，并且它们的显示不相同，那么你就无法确定准确的时间，因为手表太多反而会让你失去对准确时间的判断力。这就是手表定律。
　　作为一名企业管理者，你必须制定一个确保企业内部人人都愿意为之付出努力的共同目标，所有成员都遵循同一个行动纲领，只有这样，员工们才会团结一心地朝着企业的发展目标共同奋斗。
　　共同目标是团队成员共同拥有的意向或愿景，是燃烧在团队成员心中的一股令人深受感召的力量。共同目标可以激励企业员工万众一心，并把实现这种目标的热情带入企业的各项具体活动中去，从而使各项活动融合起来。
　　企业的共同目标并不是员工个人目标的简单叠加。个人目标源自一个人对自身目标的深度关注，而共同目标则来自于组织中各团队成员的共同关注。
　　手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人都不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
　　精简机构，提升效率——帕金森定律
　　机构烦冗、臃肿，人员膨胀，是提升企业效率的大敌。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的管理者，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。对于不称职的管理者而言，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
　　比如说一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞又用去20分钟。做完这一切，老太太劳累不堪。同样的事，一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手做了。帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中人并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。
　　或者在一个组织中，机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑，进而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概括为：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”
　　保持清醒，及时关注潜在问题——青蛙效应
　　时刻保持清醒，不轻视任何问题，这样才能避免给企业带来巨大的损失。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一只青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了。因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及或者说是没有能力跳出锅外了。这就是青蛙效应。
　　青蛙效应告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐进式的，如果管理者与员工对环境变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了无法自救。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉逐渐形成的危机或看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
　　比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
　　强者恒强，赢家通吃——马太效应
　　有效地运用集体的力量，才能充分地发挥马太效应的正面作用。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　马太效应是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。名字来自于《新约·马太福音》中的一句话。在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。
　　马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。强者总会更强，弱者反而更弱。强者随着积累优势，将有更多的机会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域被打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩大自身优势。当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。名人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟头，这是消极影响。而积极影响是，马太效应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。刘翔奥运夺冠，一举成名，打破了原本亚洲田径弱者的地位；可随着成名影响，更多的期待就压在刘翔身上，又导致了刘翔在田径场上时好时坏的发挥。
　　马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。
　　合理引用，激发团队活力——鲇鱼效应
　　鲇鱼效应的关键在于如何利用好鲇鱼型人才。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?
　　原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异己分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
　　鲇鱼效应用在管理中，是说管理者可以采取一种手段或者措施，去刺激一些企业活跃起来，投入到市场中积极地参与竞争，从而从根本上激活市场中的同行业企业。其实质即是一种激励，是激活团队队员的奥秘之一。
　　在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要合理地引入鲇鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。鲇鱼型人才，即为“好动型”、“活跃型”人才，他们具有强烈的竞争意识，有极强的工作能力。合理地引入这样的人才可以给其他员工造成一种压力，以激发整个团队的竞争意识和工作积极性。
　　鲇鱼型人才是企业管理必需的，因为其特殊性，管理者切不可用相同的方式去管理鲇鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲇鱼效应对于管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要注重提升自身的修养和素质，这样才能让鲇鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。
　　另外，对于企业中的“沙丁鱼型”员工来说，其忧患意识太少，如果一味地追求稳定，最终只能被市场所淘汰。沙丁鱼型员工如果不想窒息而亡，就必须活跃起来，积极寻找新的出路。
　　细节决定成败——蝴蝶效应
　　谁能够捕捉到市场中的“蝴蝶”。谁便不会被市场所抛弃。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　“一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。这就是蝴蝶效应，也叫连锁效应。
　　蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
　　今天的企业，其命运同样受蝴蝶效应的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：
　　“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
　　“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”
　　“在客户眼里，你代表公司”。
　　今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列，南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐式微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
　　注重提升“短板”员工——木桶效应
　　一个团队最为可怕的就是“短板”员工，他的成长，直接关系到整个团队。
　　——北大光华管理学院管理课理念
　　所谓木桶定律，是指一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于木桶上最短的那块木板。如今，木桶定律已经成为管理学中最为经典的定律之一。
　　同样，在一个企业管理的过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节并攻破，其他矛盾才可以迎刃而解。根据这一核心内容，木桶定律还有两个推论：其一，只有桶壁上所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
　　木桶定律适用于各类企业的各个管理环节。比如酒店行业的酒店服务质量管理，就可以用“100-1=0”来说明问题。在酒店对客户服务的所有环节当中，大部分的服务工作都做得很好，客人很满意，如果其中有一个环节没做好，顾客就会拂袖而去，那么酒店的整体服务质量就会“归零”。这个定律告诉企业管理者，在管理过程中一定要下功夫狠抓最薄弱的环节，在细节问题上投入足够的热情和精力，否则，企业的整体工作质量就会受到影响，甚至会将长期以来的努力毁于一旦。
　　木桶定律适用于所有的企业。企业管理者对其中的蕴意不但要心知肚明，还应该将其灵活运用到企业的管理实践当中。值得一提的是，即使是“木桶”中“最短的木板”也有其存在的意义。强弱只是相对而言的，并且无法消除，重要的是管理者要懂得把握，如果问题严重到成为阻碍企业经营运作的瓶颈，作为管理者的你就必须采取必要的行动了。
　　……

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