《MBA精选教材：营销管理架构（英文影印版）（第4版）》是营销学大师科特勒所著的最畅销教材《营销管理》（第13版）的精缩版。全书由七部分组成：第1部分是了解营销管理；第2部分是与顾客相联系；第3部分是塑造强大的品牌；第4部分是打造市场供应品；第5部分是提供价值；第6部分是传播价值；第7部分是实现成功的长期增长。
　　《MBA精选教材：营销管理架构（英文影印版）（第4版）》对当今营销管理实践作出了权威性介绍，而且篇幅适中，教师在授课过程中可以根据需要自行加入案例、模拟和项目练习，《MBA精选教材：营销管理架构（英文影印版）（第4版）》与其以前版本一样，旨在帮助公司、社会团体和个人调整自身的营销战略和管理以适应21世纪的营销现状。
　　《MBA精选教材：营销管理架构（英文影印版）（第4版）》适用于MBA以及本科生和研究生的营销管理和营销战略课程，也可用作企业管理人员的培训教材和参考书。

《MBA精选教材：营销管理架构（英文影印版）（第4版）》具有以下特点：　　新主题——本版强调创新的作用以及技术发展对营销的影响。　　新思想——本版加入相关学术研究取得的新概念和新思想。　　新案例——本版加入大量现实生活中的最新案例。

　　菲利普·科特勒，西北大学凯洛格管理学院终身教授，被誉为“现代营销之父”。
　　
　　凯文·莱恩·凯勒，达特茅斯大学塔克商学院营销学教授。

第1部分 了解营销管理
第1章 定义21世纪的营销
第2章 制定并实施营销战略和计划
第3章 了解市场、市场需求和营销环境

第2部分 与顾客相联系
第4章 建立顾客价值、满意和忠诚
第5章 消费者市场分析
第6章 企业市场分析
第7章 确定细分市场和目标市场

第3部分 塑造强大的品牌
第8章 建品牌资产
第9章 定位与竞争

第4部分 打造市场供应品
第10章 制定产品战略及产品生命周期不同阶段的营销
第11章 服务的设计与管理
第12章 制定定价战略和计划

第5部分 提供价值
第13章 设计和管理价值网络与营销渠道
第14章 零售、批发和物流的管理

第6部分 传播价值
第15章 整合营销传播的设计和管理
第16章 大众传播管理
第17章 人员传播管理

第7部分 实现成功的长期增长
第18章 在全球经济中对营销进行管理
术语表
索引

　　Marketing Metrics and Marketing Dashboards Marketers employ a wide varietyof measures to assess marketing effects.37Marketing metrics is the set of measuresthat helps them quantify， compare， and interpret their marketing performance. Brandmanagers apply marketing metrics to design marketing programs;senior managersuse marketing metrics to determine financial allocations.Marketers who are able toestimate the dollar contribution of marketing activities can better justify the value ofmarketing investments to senior management.38 Marketing metrics can be used toevaluate both shortterm results （such as sales turnover） and changes in brand equity（including measures such as customer loyalty）.39 Management may also monitor met-rics internal to the company.For example， 3M tracks the proportion of sales result：ingfrom its recent innovations.
　　Management can assemble a summary set of relevant internal and externalmeasures in a marketing dasbboard for synthesis and interpretation. Like the instrument panel in a car，a marketing dashboard visually displays realtime indicators toensure proper functiorung.An effective dashboard will focus management thinking，improve internal communications， and reveal where marketing investments are paying off and where they aren't.40
　　As input to the marketing dashboard，companies can prepare two market-basedscorecards that reflect performance and possible early warning signals.A customerperformance scorecard records how well the company is doing year after year onsuch customer-based measures as the percentage of new customers to average;umberof customers and the percentage of targeted customers who have brand awareness orrecall.A stakeholderperformance scorecard shows the satisfaction ofvarious con-stituencies who have a critical interest in and impact on the company's performance：employees， suppliers，banks，distributors， retailers，stockholders. Management shouldset norms for each measure and take action when actual results get out of bounds orone or more groups register increased levels of dissatisfaction.41Marketing Plan Performance Four ways to measure key aspects of the marketingplan's performance are sales analysis，market share analysis，marketing expense-to-sales analysis，and financial analysis. Sales analysis consists of measuring and evaluating actual sales in relation to goals. With sales——variance analysis， managementmeasures the relative contribution of different factors to a gap in sales performance.With microsales analysis， management looks at specific products， territories， and other factors that failed to produce the expected sales levels.
　　To understand how the company is performing relative to competitors， manage-ment needs to track market share， which can be measured in three ways.Overall mar-ket share is the firm's sales expressed as a percentage of total market sales.Servedmarket share is its sales expressed as a percentage of the total sales to its servedmarket.Its served market is all the buyers who are able and willing to buy its product. Note that served market share is always larger than overall market share.A firm could capture  100% ofits served market and yet have a relatively small share of the total mar-ket.Relative market share can be expressed as market share in relation to its largestcompetitor.A relative market share over 100% indicates a market leader; a relative market share of exactly 100% means that the company is tied for the lead. A rise in reltive market share means a company is gaining on its leading competitor.
　　Managers can check whether the company is overspending to achieve sales goalsby examining the marketing expense to sales ratio. The company should investigate fluctuations outside the normal range of such ratios and examine the behavior of suc- cessive observations within even the upper and lower control limits to catch potentialproblems early. The expense-to-sales ratios should be analyzed in an overall financialframework to determine how and where the company'：s making its proFits.Forinstance，companies use financial analysis to identify the factors that affect the com-pany's rate of return on net rworth.This ratio is the product of the company's return onassets and its jinancialleverage.To improve return on net worth， the company mustincrease its ratio of net profits to assets or increase the ratio ofits assets to net worth.
　　Also， the company should analyze the composition of its assets（i.e.， cash，accounts receivable， inventory， and plant and equipment） to see ifit can improve itsasset management. The return on assets is the product of two ratios， the profit marginand the asset turnover. Companies can improve return on assets in two ways：（1） increasethe profit margin by increasing sales or cutting costs;and （2） boost the asset turnoverby increasing sales or reducing assets （e.g.， inventory， receivables） that are held againsta given level of sales.43Profitability Analysis By measuring the profitability of their products， territories，customer groups，segments， trade channels，and order sizes，comparues can determinewhether any should be changed or eliminated.Managers first identify the expensesfor each marketing function （such as advertising and delivery）and assign these coststo marketing entities （such as each type of channel）.Next，they prepare a profit and loss statement for each marketing entity. Then they can deterrrune whether correctiveaction is needed to improve the relative profitability of different marketing entities.
　　Companies are showing a growing interest in using marketing-profitabilityanalysis or its broader version， activity based cost accounting （ABC），to quantify thetrue profitability of different activitiesY Managers can then examine options such asreducing the resources required to perform various activities; making the resourcesmore productive or acquiring them at lower cost;or raising prices.EXECUTIVE SUIMMARYThe value delivery process involves choosing （or identifying），providing （or deliver-ing）， and communicating superior value. The value chain is a tool for identifying keyactivities that create value and costs in a specfic business， including the core processesof marketing sensing， new offering realization，customer acquisition，customer rela-tionship management，and fulfillment management. Managing these processes effec-tively means creating a network in which the company partners with firms in theproduction and distribution chain.
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