新型流程模型助力企业实现价值聚焦、目标清晰和环环互通
在快节奏、日益复杂和相互关联的商业环境中，进程不一致、摩擦冲突和工作流停滞的问题更为突显。这对企业提出的要求就是，时时刻刻都要避免尝试用一刀切的方式来寻找一个高价值、内部员工对目标认知一致和协作高效的流程系统。本书就是帮助企业的管理者通过使用价值流图(Value Stream Mapping，VSM)分析方法来调整团队、解锁创新方案和优化管理性能的实用指南。
本书以价值流图、控制论(cybernetics)和丰田生产系统(Toyota Production System)为理论基础，使用由成果图、当前状态价值流图、依赖关系图、未来状态价值流图和流程路线图构成的五力模型来促进管理畅通与协作，展示团队如何处理复杂的过程依赖关系、冲突的优先级问题以及让进度停滞不前的假设，*终得到可为从事相关工作的人所掌握的清晰路线图，以加快创新周期、优化工作流程，实现企业的高效运营。

1.本书以丰田、亚马逊等案例分析为内容支撑，可信度高。
第一，两位作者是数字产品开发和交付方面的专家，也已经看到了各种垂直行业的、处于增长和扩大规模阶段的、有着各种资历的各种角色对价值、清晰度和流程的需求。第二，丰田、亚马逊、波音是世界知名的高绩效组织，它们成功背后的流程体系建设逻辑值得众多同行参考和学习。第三，本书中提到的五大关键流程图是两位作者以价值流图、控制论（cybernetics）和丰田生产系统（Toyota Production System）为基础构建的，取材于企业界，具有较高的可信度。
2.作者的观点切中要害，是一剂对症下药的良方，极具突破性和实操意义。
三位作者将原始研究与现实案例研究相结合，证明了好的流程体系建设有助于企业拆除和解耦严重的内部依赖关系，员工对价值的共同理解有一样的清晰度，并用合适的企业规模来提高工作性能。他们认为，要想*大限度地提高企业的员工默契程度、客户留存率和满意度，以及团队内部的向心力，就须大胆地重新构设企业的流程，这包括化解员工之间的数字依赖、明确交付给客户的价值、打造心理安全文化、统一对业务优先级的认知等。
3.叙述全面、周到，逻辑清晰。
本书由三个部分，共14章组成，从明确企业的理想流程状态到剖析五大关键流程图，再到*后的以精益流程辅助企业持续地为客户进行价值交付，采用总分总式的表述，阐述清晰，搭配得宜，通俗易懂。作者以当前国际上*优秀的几家企业（丰田、亚马逊、波音等）的流程模型为分析案例，具体化地分析了这些企业如何建成高绩效组织，又是如何在这个过程中出现停滞不前时克服挑战，以及获得了哪些回报，并成为其所在行业的颠覆者和创新者。

追求成功令我们陷入困境。当前的组织机构如此庞大，相互联系得如此紧密，导致我们严重依赖数字手段，并为之所困。组织内从上到下的认识都比较片面。我们在干扰不断的环境中开展工作，淹没在数据的海洋中，难以利用数据做出改进决策。我们的大部分工作都经过超级优化，却仍需数月时间才能实现少许业务改进。组织急切寻求文化、数字化、精益化、敏捷化、开发运维一体化（DevOps）等方面的彻底转型，以期兑现其承诺的成果，但此类转型往往演变成对现状的品牌重塑和再次命名，并不会带来真正的变革。
规模问题又放大了所有这些挑战。由于全球扩张、收购新公司和开拓新市场越来越容易，现有组织的规模急剧扩大。虽然小型自主团队可以优化绩效，但任何团队都不能独立于组织而存在。要想取得规模化的成功，就在不同团队之间建立起联系。于是，组织内连接每个人、每件事的千头万绪无可避免地纠缠在一起，造成我们现在的困境。
无论组织规模大小，要想采取有效行动，就拥有一致的目标。而目标的一致性取决于能否达成清楚的共识。认识上不够清晰一致，会损害工作改进。然而，规模问题使得全组织几乎不可能达成并保持明确的共识。即便在两个比萨团队这样小的团队中，也经常会为完成任务而牺牲明确的共识。可是在缺乏明确共识的情况下，我们完成任务的能力也会下降。
解决规模问题的默认方法就是加强协调。不过，整个组织进行大规模协调的成本极高。调动全体利益相关者分头确定各自的目标、激励措施、观点、任务、流程、依赖关系和挑战，既效率低下，又毫无效果。即便各方可以开展广泛合作，获取成效的路径也并不清晰。
我们接触过形形色色的组织：有的耗费2 800万美元和1年的时间，仅在计费系统里添加了一个选项；有的进行业务自动化，产品上市时间却未能缩短1%；还有的设立了价值数百万美元的高效能创新中心，却无法将改进方案推向市场。
随着规模的扩大，浪费和拖延现象呈指数级增长，相互依赖这一特性给企业造成沉重负担。要想让我们的组织缩小规模、简化流程、理顺关系，需要先做出有效决策：当前状况下，我们应在哪些方面着手投入？
我们需要有抽丝剥茧，化繁为简的能力。我们需要有清楚设定目标成果，评估当前形势，引导综合决策，以应对种种限制和障碍的能力。我们需要有分解和消除那些不利于组织发展的依赖关系，有效缩减规模，从而改善流程的能力。鉴于合作对上述努力至关重要，我们还需要采用有效的方式来分享见解、信息、努力和想法，共同厘清复杂关系，降低复杂程度。
这一切都有赖于共有的价值观念、相同的清晰认识以及朝着正确方向行动的一致流程。然而，这三点在每个大规模的公司中都不易实现。如果你的组织致力于在大规模的复杂环境里提升绩效，那么本书正符合你的需求。本书是一套实用练习集，可帮助你通过合作、努力，快速、直观地改善整个组织的工作流程。

为价值、清晰度和流程三大目标而奋斗
我们在各个组织中反复看到原始的混乱状态，造成让人感觉像犯罪一样的浪费。要想让员工为有意义的目标而努力，就需要树立准确无疑的清晰认识。团队不仅需要了解自己的努力是如何产生宝贵成果的，还要弄清楚整个组织的广泛活动又是如何满足客户的合理需求的。
一群人之所以能成为一个团队，是因为他们拥有共同的目标，而不是各自为政。目标一经明确，团队就能推进工作，加深他们对于如何达成目标的认识。
很多人探讨过共同目标及其激发、吸引和领导的力量。这种目标感可能是向外的，也可能是对内的。团队可能关注如何造福他人（慈善活动和价值传递），也可能关注如何改善团队自身（生存延续和价值获取）。不论是个人、团队，还是组织，其发展成熟的标志都可以概括为把关注点从自身生存转向他人福祉。
各类组织结构图本质上都是对内的。事实上，客户根本不会出现在这类图中。客户导向要求组织内部采取一种截然不同的思维方式来确定目标。而要实现有效且可持续的工作流程，团队的共同目标就以客户为导向。
组织结构图对内这一特性会导致团队难以明确他们为客户服务的意义以及自身在组织全局中所处的位置。假如随便询问两名团队成员：什么是*重要的客户需求？，我敢打赌他们一定会给出迥然不同的答案。付出与结果之间的距离越遥远，就越难有效地把手头的工作和*重要的事物联系起来。当缺乏以客户为导向的简单目标时，团队只会采取无序、自利的行事方式。
有趣的是，组织结构图还是组织中少数得到精细维护、保持更新的信息图表之一。但它只不过简单展示了支撑组织运行的内部权力结构。组织结构图虽然清楚反映了权力架构的层级，但从内部看，唯一明确的目标就是让人攀升至更高的权力级别。组织结构图所蕴含的权力结构还会带来一大挑战。由于组织中权力等级的存在，成员往往不太敢表达真实的想法。参与贡献者无法确定自己的贡献价值有多少，与团队分享信息后又有何后果。在这种情况下，尤其是当分享者在组织里尚未处于权力高层时，分享观点意味着冒险。所以安全的见解只能是那些早已广为人知的信息。
假如优化工作仅仅是为了分享安全的观点，那么很有价值的新想法可能将永远没有机会崭露头角。所以，心理安全的企业文化是高信息流的备前提。鲜少有组织营造出信息清晰可见、成员心理安全、反馈循环有效的工作环境，而这些正是促进真正开放的信息分享所需的。如果你所在的组织不具备这些条件，就说明它运作效率低下。
清晰的认识取决于对团队合作的动态理解。八人团队中会有八个不同的优先事项、八种独特的视角和八类有所差别的行为。作为一个团队有效运作绝非易事，也不可能自动实现；这需要具备无限的信任和开放性，并付出巨大的努力使团队成员的优先事项、认识和活动都保持同步。这样的投入是极具价值的，因为它能给团队注入集体的智慧，从而实现有效的集体行动。如肯·布兰佳（Ken Blanchard）所言：我们当中的任何人都不及所有人加起来那么聪明。
获取清晰度的*佳捷径就是保证可见度。人类30%的大脑活动是在专门处理视觉信息。让团队*重要的优先事项和认识变得清楚可见，使之成为各类会议和工作场所的焦点，就可以创造共有的资源，然后把团队成员的注意力集中到这些信息上。
通常大部分组织的情况恰恰相反，总是在开展漫无目的的交谈，无休无止地传递数字文档、表格、幻灯片。随便拎出来一个文件都很容易造成误解，因为其往往观点单一，缺乏重要背景。于是，这种信息支离破碎的状况导致了思维和行动上的各自为政。
所以，要想实现共同的清晰认识，就需要以简洁明了、各方共享的方式传达团队目标和活动的相关信息，使之清楚可见。这种认识以有利于客户为导向，团队坦诚、公开、无所畏惧地表达意见，形成集体的理解。否则，团队将不可能具备取得组织成功的关键要素形成并有效应用集体智慧，为客户创造成果。做不到这一点，流程就无法畅通运转，团队就得不到反馈，不能获得更多智慧，组织也就不可能取得成功。

消除障碍，打通流程
许多团队贡献者和领导者尽管身处大型成功组织，但依然在为维持高绩效的运作（以及更重要的合作）而殚精竭虑。此类组织可能拥有顶尖科技，追求将数字化流程优化至以毫秒计的水平，却仍需耗费数月才能交付成果。
现代组织的悖论在于员工越专业化，他们为弄懂自身所处的宏大系统付出的努力越多。即使是组织里*出色、能干的贡献者，包括培训师、团队领导和技术专家，也因所效力系统的限制条件而被束缚了手脚。
专业化和规模化自然会带来各行其是的结果。这体现了在多个大型群体间保持清晰度的困难之处。一旦个人和团队开始各行其是，组织就回到了局部运作和局部优化的状态，无法看到持续交付客户价值这一大局。组织结构越复杂，其各个局部活动就越难以促进整体工作的流动，推动商业价值的*终实现。这样一来，积极性受到打击，不太可能有效实施改进战略。
很多研究者非常欣赏丰田和亚马逊等高效能组织，而为了弄明白如何改善自己组织内的绩效却大费周章。要想提升绩效，你需要能促成有效行动的系统。你集中精力朝着有价值的目标状态迈进，并对当前状态形成共同的清晰认识，然后确定一系列活动流程以实现预期成果。
协作绘图的做法可以使组织在整个进程中确立清晰的认识，将所有参与者凝聚起来，使他们都能理解自己参与的改进工作。借助绘图这一简单且可靠的工具，改革倡导者可在全组织内提高清晰度并扩大其范围。
随着组织内越来越多的员工掌握这种技能，整个组织也就越来越有能力展开高效能的合作。一些深刻的变革，比如打造精益化、敏捷化或学习型组织，有赖于团队层面以及跨团队的累积性变革。在为高效能技术组织构建支持性的结构、体系和提供专业知识服务方面，绘图是不可少的要件。
流程工程包含一系列协作绘图活动，其目的就是将尚不明确的当前状态与通往目标状态的确定路径连接起来。这是一整套具有开放性、适应性、参与性的实践，帮助你化繁为简，厘清认识，克服摩擦，融会贯通。本书的实用意义在于提供了一个辅助框架，便于读者自信地开展绘图工作，创造更大价值，强化清晰认识，促进流动状态，并且无需担心如何入手或偏离正轨。
流程工程已在金融、医疗、电信、政府、安防、零售和教育等领域得到成功应用，用于改善各种各样的组织工作流程，从客户引导、产品开发、招聘，到销售、服务对接，等等，不一而足。部分应用案例的成果如下所列：

精准定位制约因素，节约2 000万美元的投资成本；
精准定位关键的制约因素，节省18个月的研发时间；
某项功能的开发周期从16周缩短至2周；
与合作伙伴的对接过程从12个月缩短至3个月；
客户介入的时间从6周缩短至2周；
客户引导的时间从1周缩短至1小时；
客户引导（数据/整合）的时间从6周缩短至4天；
仅通过一次干预措施，解决了一项对5个团队造成障碍的共同依赖问题。

在大部分案例中，组织只不过投入几个小时的绘图时间就取得了上述收益。绘图揭示了隐匿的机遇，团队只要消除浪费、协同行动、调整工作方法，就能快速抓住这些机遇。*后，团队不仅改善了集体流程，还改善了每一个参与者的个体流程。（我们将在本书后续章节详细讨论集体流程与个体流程。）

咨询公司Visible Value Stream Consulting的首席顾问，价值流管理联盟(Value Stream Management Consortium)的董事会顾问，OASIS价值流管理互操作性技术委员会主席，流程联盟(The Flow Collective)的联合创始人。史蒂夫花了20多年的时间来改善跨组织的工作流程，从事过技术支持、IT管理、构建和发布工程，并担任过企业SaaS(软件即服务)的创始CTO(首席技术官)。自2017年以来，他一直在开发和促进流程工程，以促进大型组织流程的可访问、可协作和可操作。

技术服务公司AutoRABIT的首席产品官，专注于技术服务提供商Salesforce平台上的下一代DevSecOps（开发、安全、运营）。他曾担任技术平台Copado的高级总监。

序言
前言

第 1 部分 流程总览
1 规模问题
2 规模问题的解决方案
3 行动的要素
4 流程工程

第 2 部分 综合绘图
5 成果图
6 当前状态价值流图
7 依赖关系图
8 未来状态价值流图
9 流程路线图

第 3 部分 流程全局
10 流程工程的原则
11 统筹流程工程
12 规避误区
13 价值流管理
14 流程工程规模化

结 语
附 录
术语表