用人决策， 是ＣＥＯ、投资者和董事会必须面对的艰难且高风险决策。世界一流的公司，
包括互联网初创公司和传统大公司， 都要面对同样的课题。在这本书中， 美国泛大西洋投资
集团的运营合伙人阿尼什·巴特洛和资深商业顾问、《纽约时报》畅销书作者拉姆·查兰提供
了一个罕见的内部视角， 让我们了解当ＣＥＯ 迅速而准确地采取行动、组建正确的领导团队时，
会如何创造股东价值， 进而向读者展示了如何建立和激励管理团队， 使企业价值在４ ～ ５ 年内
成倍增长。

公司市值如何实现翻倍增长？
从建立高效能的人才引擎入手——这是当今企业的战略。
在这本书中，美国泛大西洋投资集团的运营合伙人阿尼什·巴特洛和资深商业顾问、《纽约时报》畅销书作者拉姆·查兰向读者展示了如何建立和激励管理团队，使企业价值在4~5年内成倍增长。
不管是怎样的企业增长目标，都需要从本书中所讨论的内容开始起步——用人决策，是CEO、投资者和董事会必须面对的艰难且高风险决策。世界一流的公司，包括互联网初创公司和传统大公司（如强生），都要面对同样的课题。《人才引擎》提供了一个罕见的内部视角，让我们了解当首席执行官迅速而准确地采取行动，组建正确的领导团队时，会如何创造股东价值。
如何确保你的公司能像书中提到的这六家公司一样实现价值增长呢?人才就是终极答案。现在，是时候开始学习了。

前　言
高效能的人才是市值乘数
拉姆·查兰
我认识阿尼什·巴特洛已经有２５ 年了， 从他在百事可乐
（ＰｅｐｓｉＣｏ） 和诺华公司（Ｎｏｖａｒｔｉｓ） 担任高级人力资源主管
（Ｓｅｎｉｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ） 开始， 到他在得州太平洋
集团（Ｔｅｘａｓ Ｐａｃｉｆｉｃ Ｇｒｏｕｐ， ＴＰＧ） 负责投资组合公司的人才管
理。我一直对他开创性地接受一个重要观点印象深刻， 即识别
和培养高效能高管人才的工作不应该是核心领导结构之外、孤
立的企业职能， 而是实现企业成功的关键要素。这可能听起来
像是一个纯粹的技术性想法， 只需要在组织结构图上挪动一些
方框的位置， 但我在与几十家领先企业的投资交易中了解到，
这是一项重大创新， 其基础是更为强大的洞察力。年复一年，
阿尼什通过识别、招募和支持作为价值创造重要引擎的人力资
本， 巩固了自己令人羡慕的成功纪录。他跟我分享了一种理
念， 这种理念已经过多年的经验证明， 即在无休无止的商业成
功大戏中， 敏捷、协作的人才比战略更重要。
不久前的一个晚上， 我和阿尼什吃了一顿非正式的晚餐，我问了杰克·韦尔奇（Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ） 最喜欢的一个问题： “阿
尼什， 有什么新情况吗？”对于韦尔奇来说， 这不是闲聊， 而
是一种窥视管理系统前沿， 并听取最新技术和观点的做法。阿
尼什理解这个问题， 并进行了一场精彩的阐述， 介绍了他如何
通过创新为备受尊敬的私募股权投资机构———泛大西洋投资集
团（Ｇｅｎｅｒａｌ Ａｔｌａｎｔｉｃ） ———培养人才， 并用他严谨的方法为其
投资组合公司提供支持。他说他改进了一种方法， 比通常的猎
头要快得多， 而且系统性更好。在让高效能的人才快速找到合
适的工作方面， 他的平均成功率（ｂａｔｔｉｎｇ ａｖｅｒａｇｅ） 远远高于
正常水平。他所在的投资机构实现的丰厚投资回报， 极大地强
化了他这种方法的价值。我对此很感兴趣， 于是我们开始分享
一些想法。

简而言之， 他颠覆了人们对首席人力资源官（ Ｃｈｉｅｆ
Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ， ＣＨＲＯ） 所做事情的陈旧、局限性的
看法， 并将其转化为价值创造过程中一股重要的驱动力。他为
我多年来信奉的哲学带来了一个全新的视角， 即只有最具创新
性、最敏捷、最关注数据的高管， 才能根据快速变化的市场状
况实时做出快速决策， 并抓住或创造最佳机会。我的书经常是
跟实践者一起写的， 所以我可以突出他们在真实世界中的经
历， 解释他们工作背后的原则和教训。阿尼什解释了他自己颠
　　一　Ｃ?ｓｕｉｔｅ： Ｃ 级高管， 即企业决策层、首席某某官（ＣＸＯ）。———
译者注
覆ＣＨＲＯ 的常规角色、重新定义Ｃ 级一高管运营手册的方法，
在此过程中， 我意识到为了对其他高效能、渴望理解价值创造
过程的高管有帮助， 应该写一本有分量的书来阐释这一视角并
介绍这些方法。
２０２０ 年初， 新冠疫情来袭， 很突然和意外， 也很悲惨。
疫情造成的经济混乱是全球性的， 也是现代社会史无前例的，
它颠覆了无数屡试不爽的企业行为准则。但此次疫情更加清
楚地表明了前瞻性、数据驱动型领导者的关键作用， 以及运
用阿尼什和我在本书中描述的方法的紧迫性。在表现最好的组
织结构中获得卓越的人力资本， 或许是应对这场经济危机、抓

住隐藏在废墟中的机会的最佳途径。归根结底， 这是一个极其
乐观的模式， 因为它关乎增长， 关乎对管理团队的鼓励， 关乎
激发创新。人才是价值的创造者， 每位领导者都依赖它。它会
影响商业机会、商业模式、战略、客户获取和战略执行。这就
是我们在本书中所描述内容的新颖之处和不同之处。
谁是杰出的实践者？ 他们如何产生这样的影响？ 他们的模
式可以被复制吗？ 这本书介绍了一种方法和实践方式， 可以让
股东获得超额收益， 在很多情况下， 这种收益是在４ ～ ６ 年达
到４ 倍以上。我们通过分析六个真实的案例研究来展示这种方
法， 总结出每位领导者都需要了解的关键经验、挑战、侥幸的
成功和最终结果。
案例研究中介绍的公司代表了高度的多样性。有的公司
总部位于美国， 两家在英国， 一家在瑞典， 一家在印度； 有
的公司是跨国经营， 有些仅在美国经营； 有的公司由女性
ＣＥＯ 领导， 有的则由男性ＣＥＯ 领导； 有的是高速增长， 一
家是重振转型， 一家是刚刚完成合并； 有的公司是小规模市
值， 有些是中等规模市值， 还有一家是大规模市值。不论情
况如何， 每家公司都运用了《人才行动手册》来缩短价值创
造的时间。
书中及时的分析， 延续了我在５０ 年职业生涯中所做的事情， 即为大企业、大企业的董事会、ＣＥＯ、ＣＨＲＯ 和中层管理
人员提供建议。在此过程中， 我已经找到了一些能够真正发挥
作用的实践者， 他们不是一次或两次而是持续不断地发挥作
用， 因为他们具备卓越的洞察力， 我还帮助他们开发了创新实
践方法和技能。
我们的六个案例研究会让你置身其中， 置身于过程和日常
运营， 更重要的是， 置身于阿尼什的思维之中。你将看到他如
何与自己的团队及合伙人一起诊断问题、设计解决方案。你会
看到阿尼什和他的团队组织面试、精心收集数据、记下２００ 页
甚至更多的笔记， 并维护记分卡， 以确保评估尽可能客观和
系统。
他的方法与旧的惯例、直觉和猜测分道扬镳， 并深入实际
运营之中， 揭示实现高回报的障碍以及为实现目标需要做出哪
些改变。他的方法并不常见， 但可以学习借鉴。当然， 从传统
上讲， 人力资源（ＨＲ） 在大多数公司中并没有扮演过这样核
心的角色， 一直是独立存在的。ＣＨＲＯ 很少会有主人翁意识，
也很少会被要求对提高公司整体业绩负责。这种责任制是阿尼
什开发和采用创新流程的关键。
这种方法是可复制的， 它包括了对现实世界中细微差别和
挑战的详细解释， 比传统ＨＲ 管理人员分散的方法要好得多。

以下是我们将从这些案例研究中提取的一些基本经验。
橡树街健康公司（Ｏａｋ Ｓｔｒｅｅｔ Ｈｅａｌｔｈ） 是一家超高速增长
的企业， 正在为美国医疗保险（Ｍｅｄｉｃａｒｅ） 患者打造一个覆盖
全美的连锁诊所。该公司的案例展示了年轻且极具才华的
ＣＥＯ／ 创始人如何从精心的领导力发展和支持中受益， 建立合
适的团队， 并在此过程中为运营一家规模和价值都在倍增的复
杂公司做好准备， 因为它在全国范围内扩张。
印度大型连锁超市先驱Ｖｉｓｈａｌ Ｒｅｔａｉｌ 的故事， 记录了一家
在投资时濒临倒闭的公司如何走上一条大幅增长和成功道路，
该公司不仅聘用了一位优秀的ＣＥＯ， 还在他周围建立了一支
高效能的领导团队。另外， 阿尼什也在董事会上提供了指导和
明智的支持。这是一次非常出色的重建行动， 由经过深入研究
的人才升级引领。
Ｄｅｐｏｐ 是一家令人兴奋的电子商务颠覆者， 在英国本土市
场表现出色， 但其快时尚转售应用程序要想实现全球化的目
标， 特别是要想在美国赢得竞争， 则需要进行大幅的升级。一
位技能突出的ＣＥＯ 得到了认真的评估， 并得到了各种支持，
包括重建领导团队、提升几个关键职位以及改善与团队的沟
通， 以启动重组来应对这些挑战。

阿格斯媒体（Ａｒｇｕｓ Ｍｅｄｉａ） 是一家非常有前景的大宗商
品价格和能源市场情报公司， 由于ＣＥＯ 与董事长之间的矛盾，
该公司在投资时面临混乱。当然， 这种情况在现实世界中是可
能出现的， 首席人才官（Ｃｈｉｅｆ Ｔａｌｅｎｔ Ｏｆｆｉｃｅｒｓ， ＣＴＯ） 必须学
会如何通过谨慎、客观和数据驱动的方法来应对各种情况， 以
确保合适的管理到位———不是为了解决当前的问题， 而是要有
能力推动公司在３ ～５ 年发展到所需的水平。高管团队中哪些
人会留下， 哪些需要离开， 最终的决定需要植根于选择有能力
创造长期价值的领导者的需求， 这一需求会带来丰厚的回报。
Ｈｅｍｎｅｔ 是瑞典的一家占主导地位的房地产信息网站， 这
个案例表明， 在投资时评估一位在任ＣＥＯ 需要非常谨慎。阿
尼什需要迅速判断当时的掌权人是不是扩张公司规模的合适人
选， 如果不是， 他们将如何在一个相对较小的市场中挑选出一
位高效能、精通技术的替代者。该案例还展示了支持新任
ＣＥＯ、评估组织结构和领导团队的运营节奏， 以及指导如何优
化业务以承受扩张压力等工作的重要作用。
从我们分析的所有案例中， 可以得出的最重要的经验教训
是， 应用这种人才方法论已经被反复证明是一种可靠的价值创
造手段。我反复核对了这些案例， 以确保我们正确地评估了这
种方法并描述了相应的结果。我们解释了理解和实施这些创新
的人才管理方法如何支持ＣＥＯ 和领导团队进行更快的决策和
更有远见的思考， 以及如何制定创造性的战略。这涉及原则、
分析、执行和价值指数增长， 以及颠覆和重新思考人才和领导
团队在组织中的作用。
在阿尼什的手里， Ｃ 级高管团队的规划和执行已经发生了
转变。在我担任ＣＥＯ 和董事会顾问的漫长职业生涯中， 经常
就人才问题的首要性向顶尖企业提供建议。我写过的３１ 本书
中， 有一些描述了我长期以来对人力资本在创造价值方面所扮
演角色的认同， 这些角色无可争议， 有时却未得到充分重视。
如果你能正确应对， 其他的一切都会水到渠成。
但还有一条相关的经验。这种模式不仅适用于私募股权投
资机构， 甚至也适用于风险投资支持的初创公司。这些公司可
能具备很大的灵活性， 可以迅速采纳这些见解， 但即便是一些
受尊敬的超大型公司也已经证明， 明智地专注于培养高效能的
人才， 并为他们的成长提供支持， 可以创造出令人惊讶的市值
乘数。这就是我们在强生公司的案例分析章节中将要阐述的
内容。
各位读者， 你们可能是公司的ＣＥＯ 或是不安分的Ｃ 级创
新型高管， 你们都拥有实现更高市场价值的承诺。这是一种力
量。本书将会帮助你达到目的。

阿尼什·巴特洛于2015年加入美国泛大西洋投资集团（General Atlantic，GA），领导该公司的人力资本工作（人员、薪酬和绩效），以支持其全球投资组合。他的职责包括发展GA的人才网络、评估和发展管理团队以及高管薪酬。

拉姆?查兰是在全球范围内享有盛誉的公司董事会和管理者的咨询顾问，被誉为“当代德鲁克”，为通用电气、美国银行、可口可乐、3M、默克、塔塔集团、杜邦、英特尔、诺华、福特汽车、思科等众多500强企业提供服务。查兰已经出版19部畅销著作，其中包括《执行》《领导梯队》《引领转型》《高潜》等名著。曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、凯洛格商学院和通用电气“杰克?韦尔奇领导发展中心”，多次获得最佳教师称号。

前言　高效能的人才是市值乘数
第1 章
人才：价值创造的引擎／ ００１
支持合适的领导者和团队， 快速而坚定地行动， 将会带来非凡的成果， 而出错可能会造成破坏。
第2 章
一位高潜力的CEO 如何实现75 倍的收入增长？ ／ ０１１
橡树街健康公司是一家前瞻性的创新企业， 它展示了在扩张业务时应该考虑的众多最佳实践做法。
第3 章
为下一阶段的超级增长配备一位充满活力的CEO ／ ０３３
Ｄｅｐｏｐ 的案例带我们深入了解了阿尼什和他的团队在制定人才战略时遵循的流程， 以及他们以超过９０％ 的准确率招募人才的方法。
第4 章
敢于冒险的领导者让企业浴火重生／ ０５１
一家被银行抛弃、即将被人扔进垃圾桶的公司， 如何起死回生？
第5 章
以人才与合作为先，推动价值创造／ ０７５
即便是一家拥有１３５ 年历史的大公司， 也能以增长性思维来运营。
第6 章
重新审视“如果没有坏就不要修”的观念／ ０８７
一家公司目前可能表现良好， 但这并不意味着其已经拥有了适合未来的领导者。
第7 章　支持合适的领导者至关重要／ １０１
在创造市值的过程中， 最具破坏性的莫过于两位最高领导者的理念不一致。
第8 章　为公司成功的合并组建领导团队／ １１５
这个案例揭示了快速行动的重要性、ＣＨＲＯ 的角色， 以及打造合适的团队帮助ＣＥＯ 和公司蓬勃发展的必要性。
第9 章　结论／ １３１
要利用人才创造价值， 就需要对传统的人力资源实践进行彻底的改革， 加强问责制并关注关键的人才决策。
致谢／ １３８