房地产行业的发展逐渐进入无人区，逐渐丧失了可以参照的范式和先例。当前正是房地产行业突破瓶颈的历史时刻，同时也对企业的创新能力和开拓勇气提出了更高的要求。
　　本书基于当前行业的*热点，对项目跟投机制的设计机制进行了解构，从跟投进入、返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，对于这些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入提炼和总结。选取了推行项目跟投机制不同规模、不同类型的典型房企进行实证研究，从管理背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进行分析研究，帮助读者全方位思考在不同背景下，房企跟投机制如何结合企业自身实际情况做好差异化设计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便真正发挥跟投机制激活组织活力的威力。

贴合大背景：随着房地产行业开始步入下半场，天赐利润的时代已经成为过去，行业增长模式已发生根本性变化。在此背景下，许多地产企业迅速实施合伙人制。
应市场需求：针对当前房企面临的人才激励与人才角逐挑战，明源地产研究院积极开展了关于项目跟投的主题研究，在造访数十家房企后，发现合伙人模式俨然成为规模房企管理创新的必选项。
做体系梳理：归纳了房企常见的七大激励机制实股激励、期权激励、虚拟激励、项目股权、项目跟投、超额激励、绩效考核，并提炼出包含跟投进入、返本、分红和退出关键环节设计的项目跟投核心模型。
对痛点提炼：提炼出当前房地产项目跟投体系设计与落地的七宗罪内讧、误解、狐疑、浮躁、浅薄、积弱、自卑。针对这七宗罪，一一给出了应对之策。
为运营保障：在匹配项目跟投体系的组织权责与运营管理重塑方面，从组织权责、新运营、运营人才等方面提出了相应参考。
实战有效：对不同类型的典型房企进行了深入解剖，包括典型上市房企、区域上市房企和国企，集中萃取了包括万科、碧桂园、新城控股，以及国企招商蛇口、越秀等多家典型房企成熟的跟投管理策略，进行了深入剖析与解读。
图文并茂：配有大量的图表、数据，观点新颖并富有启发性，希望给读者带来良好的阅读体验。

共同迎接合伙人的伟大时代
不经意间，真正意义上的中国房地产行业走了近三十年。
三十年来，这个行业日新月异，万象更新，一部分企业倒了下去，一部分企业

慢了下来，一部分企业站上了桥头，一派长江后浪推前浪、一浪高过一浪的热闹景

象引爆着行业，真是激荡三十年。
猜猜，谁才是这个行业笑到最后的那个企业？其实，神仙也不知道。
的确，我们正在迎接一个伟大时代的到来，这个时代就是合伙人时代。
在许多行业，合伙人制这种古老的组织形式非常普遍，如律师事务所、会计师

事务所、高科技行业等知识型企业。在传统行业中，公司制依然是绝大部分企业的

组织形态，但无法忽视的趋势是，合伙人制在当下的中国变得越来越流行。
最早开始合伙人尝试的地产公司万科，便在许多层面上进行了实践，如

2014年推出的合伙人持股计划、项目跟投机制等。这种尝试也包括后来碧桂园推行

的同心共享计划。从这两家企业跟投机制的实施情况来看，合伙人制对于激发

组织活力有着非常积极的作用，也促使了近几年房地产业绩规模的跨越式增长。
随着行业的发展、人员的流动，项目跟投已经在越来越多的房企中得到实施，

从当初的星星之火到目前的燎原之势，项目跟投在房企实践中确实也得到了良好的

验证。据统计，2017年，在17家千亿元销售规模的房企中，10多家企业已经推行了

项目跟投机制，目前大多志在冲击千亿元销售规模的房企都在纷纷引入这种机制，

甚至众多中小型房企也是如此。
这些企业的快速发展有来自多方面的原因，但毫无疑问，以项目跟投为核心的

组织激励体系变革给这些房企赋予了更多爆发的潜能。从目前来看，项目跟投机制

在地产行业已经逐步成为驱动组织活力的管理标配，是推行合伙人体系成功的重要

保障，其核心作用是激活了房企组织的自组织属性。
从进化论的观点来看，自组织是指一个系统在遗传、变异和优

胜劣汰机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其

对于环境的快速适应能力的过程。一个系统的自组织属性越强，其保持和产生新功

能的创新能力也就越强。任何一个组织都有自组织属性，否则就失去了存在的基础

和创新发展的动力。
究其根本，这和当前房地产行业的经济环境变化剧烈、土地资源竞争激烈、行

业集中度快速提高等因素密不可分。自上而下的科层制管控的传统而冗长的决策流

程已经无法有效应对外界剧变的风险，企业需要发挥精英小团队的自主创新和能动

性来积极应对，即增加企业组织的自组织属性。
规模房企的经营实践已经证明，项目跟投机制是激发项目精英小团队最好的、

最直接的机制。项目跟投有利于利益绑定、人员保留、动力激发，有利于在项目现

场解决大多数的管理问题，有利于经营目标的自觉达成。从更积极的视角来看，项

目跟投有助于构建新型公司治理结构，有助于推动内部组织变革、去中心化、去大

企业病，有助于业务模式创新和团队成员优胜劣汰，有助于培养具有企业家视角的

管理者，乃至提升内部员工对企业战略的理解。
我们阳光城目前已经推行了双赢机制合作共赢和阳光共赢。

在过去一年里，阳光城的变化有目共睹，它在多方面发生了革命性的变化：2017年

，区域公司从13个发展到30个；实现销售900多亿元，同比增长一倍，现金流首度回

正；实现营收331.6亿元，同比增长69.2%；通过两次锋刃计划落地，目标成本

降了近40亿元。2018年第一季度，累计有120个项目公司全部采用了跟投机制，高

周转打法生根开花又结果，已实现了多个项目开始预分红的可喜成绩。可以说，

是双赢机制让阳光城的内在组织机 能、可预见未来、做事方寸、又快又好玩法

的诸多元素发生着积极变化，而且充满活力。
明源地产研究院基于当前行业的最新热点，对于项目跟投机制的设计机制进行

了解构，从跟投进入、返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，对于这

些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入提炼和总结，这可以为诸多房企在进

行跟投机制设计和优化时提供助力。
我们阳光城目前的双赢机制已经大型升级了三次，在三个方面发生了蜕变

。我相信，此机制还需要考验，还需要打磨，还需要随时打补丁，只有这样，我们

才能让机制更符合人性并能从人性出发，让其发挥正向的化学作用。
事实证明，跟投机制的落地让员工多了一层身份，那就是事业合伙人。什么是

事业合伙人？言外之意，员工也是企业的老板，也是企业家、企业的主人、企业的

责任主体。员工和股东站在同一战舰上，同心同德，同利同责，共同创造属于

自己的美好明天。
更为难得的是，本书选取了项目跟投机制中不同规模、不同类型的典型房企来

进行实证研究，从管理背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进行分析

研究，帮助读者全方位思考在不同背景下，房企跟投机制如何结合企业自身实际情

况做好差异化设计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便真正发挥跟投机制激

活组织活力的威力。
大道当然，唯有顺应人性的机制才是顺应时代需要的机制。
人心思变，变是不变的道理。
让我们共同见证项目跟投机制落地于房地产行业而引爆合伙人伟大时代的

到来！

阳光控股有限公司执行董事　吴建斌
2018年6月

明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新
　　成立于2009年，以做中国房地产管理创新的引擎为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理*实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。
持续推出中国房地产业管理研究成果
　　创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营*实践》，累计销量近5万册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，累计销量已突破4万册；2013年，开通明源地产研究院微信公众号，目前粉丝量已突破60万，后续还将努力向更高目标突破。

序
前言
第一章　风起自组织风口下的项目跟投核心机制设计
第一节　跑步前进，房地产行业进入合伙人时代
一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
二、大象比猴子跑得快，激励机制创新箭在弦上
三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项
第二节　从科层制到自组织，激励体系的前世今生
一、七大激励机制，展现激励体系的前世今生
二、内外部环境日新月异，传统激励模式难当使命
三、多层级合伙人激励体系，激发自组织时代最大潜能
四、外部竞争加剧，内部竞争提效，共享共担应运而生
五、项目跟投并非新事物，特定阶段登上历史舞台
第三节　项目跟投核心模型和关键环节设计的考量
一、项目跟投机制设计的战略思考和适用范围
二、项目跟投通用核心模型和四大关键环节设计
三、国有房企推行项目跟投体系的差异化设计
四、典型房企项目跟投核心模型解构及两大主流跟投模式
五、跟投体系的组织搭建和业务流程八大关键审批点控制
六、推行项目跟投体系面临的误区与挑战
第二章　云涌项目跟投设计与落地的七宗罪
第一节　第一宗罪：内讧
一、项目跟投的实质是否是职业经理人侵占了股东利益
二、项目跟投是否只针对核心骨干而不能开放给普通员工
第二节　第二宗罪：误解
一、是否只要跟投就能赚钱，项目做好、做坏一个样
二、跟投员工是否只能在项目清算时才能退出
三、同股不同权在实际操作中有何风险
第三节　第三宗罪：狐疑
一、如何确定项目跟投金额
二、企业是否应该给跟投员工提供资金杠杆
三、项目跟投是通过有限合伙企业还是基金公司进行跟投
第四节　第四宗罪：积弱
一、是否可以由跟投人员对项目总经理进行票选
二、跟投之后，是否给跟投人发布项目经营动态以及发布哪些信息
三、运营不强的企业能否进行跟投
第五节　第五宗罪：自卑
一、中小型房企要不要进行跟投
二、国有房企如何进行跟投
第六节　第六宗罪：浮躁
一、高利润、慢周转项目和文旅类项目能否进行跟投
二、瘦狗项目能否进行跟投以及如何避免跟投中的挑肥拣瘦
第七节　第七宗罪：浅薄
一、自持项目和商业项目如何进行跟投
二、一、二级项目和旧改项目如何进行跟投
三、项目跟投是灵丹妙药，是否能包治百病
第三章　争流项目跟投体系下重塑组织权责和运营管理
第一节　组织重构：界定组织权责边界，重视经营人才培养
一、驱动自组织，重新界定组织管控和权责边界
二、重视经营人才，打造项目总经理的黄埔军校
第二节　管理提升：深度构建标准化体系，夯实管理的基础
一、标准化体系对房企的重要作用
二、典型房企的标准化体系建设之路
三、房企构建标准化体系的内涵与落地面临的挑战
四、推动房企标准化体系建设的四大关键路径
五、推动标准化体系建设的组织保障
第三节　运营适配：弹性经营，构建适配项目跟投的新运营
一、集团管控重点：以经营计划为核心，弹性经营，产销匹配，完成增长目标
二、项目运营抓手：以利润结果管理为目标，以现金流管理为核心
三、上下连接枢纽：做好会议与报告运营动态监控、分析、预警
第四节　经营下放，数据上传：开启房企智慧经营新征程
一、房地产行业发展现状及面临的管理挑战
二、新型智慧经营解决方案思路
第四章　弄潮典型房企项目跟投实践案例
第一节　十年称霸路：行业典型的组织激励进化之路
一、转型升级、内外交困，B企欲推事业合伙人制谋破局
二、集团层面的持股计划 项目层面的跟投机制，从员工转变为合伙人
三、项目跟投：B企项目跟投机制的六大核心要点
四、落地执行：B企跟投机制落地的六大抓手
五、辅助转型升级：事业合伙人制推动了B企职业经理人制度进化
六、方案点评：经营管理目标导向，共创共享更要共担
第二节　黑马崛起：跟投先行者千亿冲刺大闯关
一、千亿冲刺：F企背后的组织激励动因
二、激励机制：与时俱进，重点突出
三、项目跟投：F企项目跟投机制的六大核心要点
四、F企项目跟投落地的五大抓手
五、推行跟投后，不断刷新历史表现
六、方案点评：夯实基础，水到渠成
第三节　虎出山林：珠三角新锐房企跟投设计心法谋破局
一、在规模化发展困境及新的发展战略下，跟投成 K企必然选择
二、K企项目跟投方案六大核心要素
三、落地执行：K企跟投机制落地的六大抓手
四、跟投成效：突破增长瓶颈，2017年销售重回增长轨道
五、方案点评：激励为先，稳赚不赔
第四节　强势归来：新时代的国企组织创新之道
一、房地产行业集中度快速提升，国有房企激励机制面临巨大挑战
二、国企项目跟投机制设计的核心要点
三、国企跟投面临的主要难点及突破策略
四、国企跟投落地的六大核心抓手
五、国企跟投成效：部分国企已初见成效，业绩强势回归
六、国企跟投点评：道路曲折，但前途依然光明
第五节　基于业务赋能和管理提效的项目跟投整体解决方案
一、房企项目跟投体系落地面临的四大挑战
二、基于典型房企实践的1 1项目跟投整体解决方案
三、项目跟投管理系统，打造在线化和具有公信力的项目跟投平台
四、项目投资收益管理系统，夯实和提升项目团队的经营管理能力
五、 1 1项目跟投管理整体体系IT落地实战案例
结束语