《公司经营治理》是连城顾问近10年来对公司经营治理理论与实践研究的总结，其中包含了连城顾问为300多家央企及大型企业集团提供咨询和培训服务的经验总结，对公司经营治理的核心——内外部契约的有效执行提供了详尽的分析与实操步骤。
《公司经营治理》：公司经营过程就是各种经济契约的集合体，就是提升经理人对公司各类经济契约的执行力——又称为公司核心治理。
本丛书是连城顾问公司近10年来公司治理理论研究成果的总结，构成了公司治理研究的理论框架体系。其中，连城顾问将股东行为治理、董事会治理及公司经营治理划分为治理主体，将公司财务治理、公司内控治理及公司社会责任治理划分为治理目标，而其中公司财务治理为基础目标，公司内控治理及公司社会责任治理为核心目标。治理主体和治理目标的创新性提出，是契合中国企业实际和具有实际可操作性的方法论模型。
本丛书的第一期作品共6本，分别是：《股东行为治理》《董事会治理》《公司经营治理》《公司财务治理》《公司内控治理》《公司社会责任治理》。
连城顾问即将推出公司治理系列丛书第二期作品（6本），分别是：《地方国有控股企业治理》《家族企业治理》《合伙制企业治理》《商业银行治理》《创业企业治理》《母子公司治理》，敬请期待。
破解：企业制度设计密码。突破：“企业长不大”的咒语。掌控：公司战略博弈利器。重塑：老板经理游戏的规则。
王中杰，管理学博士，清华大学MBA，连城国际研究顾问集团执行董事兼首席顾问，十多年企业总会计师及财务总监经验。2001年辞去上市公司财务总监职务，开始潜心研究中国公司治理，在国内率先研究发布上市公司董事会治理排行榜，系国内最早开创公司治理研究的资深专家之一，兼任多家公司外部董事及公司治理顾问。主要学术兼职：国家企业内部控制标准委员会咨询专家，清华大学中国国有资产研究中心副主任，中国现代董事会研究中心主任等。主要著作：《年度上市公司董事会治理蓝皮书》《董事会价值报告》以及公司治理系列丛书。
王中杰先生曾为300多家央企和大型企业集团提供过公司治理咨询和培训服务。
第一章 经营者治理前沿理论
第一节 从公司治理到经营者治理
一、经营者治理及其意义
二、公司治理理论简述
三、经营者治理前沿理论
第二节 经营者激励理论
一、经营者激励的理论点
二、经营者约束机制
三、业绩评价与激励
第二章 经营者契约理论
第一节 经营者职业规则
一、经营者职业精神
二、经营者契约精神
三、经营者的职业信条
第二节 企业契约关系与治理
一、契约关系
二、公司内部契约建立
三、公司外部契约建立
第三节 建立员工合规文化
一、企业契约文化建立
二、培养员工契约精神
案例分析——中兴通讯契约精神
连城顾问点评
第三章 经营者任免机制
第一节 经营者职务的设立
一、公司组织机构及岗位设立
二、经营者职务多重性
三、经营者基本构成
第一二节经营者选用方式
一、总经理的选拔
二、企业领导更迭过渡
第三节 经营者更换机制
一、经营者的任职期限
二、总经理继任
第四节 经营者成长机制
一、企业人才成长环境与空间
二、企业经营者成长制度建设
案例分析——TCL集团鹰之经营者团队
连城顾问点评
第四章 经营者运行机制
第一节 企业运行
一、核心经营者在公司治理中的意义
……
第五章 经营者激励机制
第六章 经营者业绩评价
第七章 经营者治理数据实证分析
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CEO离职任职是经常发生的事情，企业运营要想不受CEO更迭较大的影响，就必须解决好过渡问题，在任免机制上有一个较科学的运作方式。（一）CEO更迭程式公司遴选新模式的过程是，最初是秘密地对即将继任CEO的考虑，到董事会的思考，再到新任CEO蜜月期的结束。过渡管理作为一个过程管理，就是要系统地研究、处理其中的关键问题，做到每一个环节都是有目的、有计划地进行，最终遴选出优秀的、能够对企业持续发展起到领导作用的CEO。
CEO更迭过渡管理模式主要包括五个阶段。这个模式的五个阶段在很多大公司过渡管理中得到了成功的应用。这五个阶段是：第一阶段为遴选过程开始之前；第二阶段为遴选过程；第三阶段为关键时期，发生在继任CEO遴选之后到即将离任CEO离职之前；第四阶段为前任CEO在新CEO上任最初时期担任适当角色；第五阶段为新CEO的就职。董事会在每一个阶段是否主动，能否智慧地处理过渡阶段的敏感问题，都关系到整个遴选过程的成功与否。
第一阶段概括起来讲就是明确遴选标准，做好离任CEO的思想工作，做好利益相关者的动员工作。董事会在遴选过程开始前就应该认真思考目前公司的发展状态和未来的发展需要，然后初步提出对未来CEO领导能力和素质的期望与要求。董事会和CEO合作决定如何将CEO更迭的事情向外界宣布。这个过程需要注意时机，尤其是CEO契约中没有明确说明任期时，董事会要把握好时机与CEO谈判好相关问题，如离职待遇问题。董事会有责任要求即将离任的CEO做好最后时间内的各项工作，不能使CEO因即将离任而忽视甚至放弃应承担的领导责任。
第二阶段为遴选过程，时间跨度最长，操作程序也比较复杂。董事会根据前一阶段设立的遴选标准，考虑各利益相关者的要求，组建由来自不同利益相关者群体的代表组成的遴选委员会。由遴选委员会具体操作各项事宜，包括委托猎头公司寻找符合一定条件的候选人，明确遴选过程的约束和可能性，如相关规章制度、公司章程、《公司法》等。
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