为了便于企业内部培训或培训公司对企业进行培训，本书将班组长基础培训分为八个标准模块，主要包括：认清自己的角色与职责、必须掌握的5个管理工具、有效管理来源于个人、必须精通的5种管理方法、必须遵循的5项工作原则、必须懂得制定科学的工作计划、必须精通技术流程，以及如何提升个人与团队素质。
本书每个培训模块都是相对独立的一个知识单元，读者既可以从头到尾阅读，也可以单看一章、一节，甚至一个具体问题的解答。对于已经掌握的知识，也可以直接跳过，或者选择感兴趣的内容进行阅读。
本书适用于企业内部培训或培训公司对企业进行培训，也可供企业员工和管理人员自学参考。

适读人群 ：本书适用于企业内部培训或培训公司对企业进行培训，也可供企业员工和管理人员自学参考。


为了便于企业内部培训或培训公司对企业进行培训，《班组长基础管理培训教程》将班组长基础培训分为八个标准模块。
本书每个培训模块都是相对独立的一个知识单元，读者既可以从头到尾阅读，也可以单看一章或一节，甚至一个具体问题的解答。对于已经掌握的知识，也可以直接跳过，或者选择感兴趣的内容进行阅读。
本书是以美的集团股份有限公司、深圳长城开发科技股份有限公司、深圳亿利达商业设备有限公司和某大型军工企业等单位的管理流程和方案为蓝本编撰而成，具有很强的实用性。
本书是“中国制造2025”班组长培训标准教程，对战斗在企业一线的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，都是一本很实用的读物。
本书主要作者杨剑著有《班组长工作手册》、《班组长现场管理》、《班组长人员管理》等图书，其中《班组长现场管理》为中国书刊行业协会“全行业品种”、中国制造业企业班组长培训特别推荐用书，三次再版，印刷多次。

基层管理是绩效之源、竞争之本。因为企业员工集中在基层，企业管理职能主要在现场，基层是优化企业管理的突破口；产品质量保证主要体现在现场，现场的质量管理是保证产品质量的核心；生产成本的高低取决于现场，要有效降低成本，不从班组着手是不可能成功的；同时，大多数企业的事故发生在班组现场，只有提高班组管理水平，才能降低事故的发生率。
班组是企业的细胞，班组长是细胞核，是连接中层管理与员工的桥梁，在企业组织扁平化的今天，越来越多的企业管理者意识到：班组长的作用越来越大，班组建设是现代工厂提升管理效率的重要部分，卓越班组长更是企业不可或缺的人力资源。本书正是为打造企业卓越班组长而撰写，深研读透这部书，按照书中设置的内容强化训练，企业班组长将会成为卓越的基层管理一族。
为了便于企业内部培训或培训公司对相关人员进行培训，《班组长基础管理培训教程》将班组长基础培训分为八个标准模块，主要包括：认清自己的角色与职责、必须掌握的5 个管理工具、有效管理来源于个人权威、必须精通的5 种管理方法、必须遵循的5 项工作原则、必须懂得制订科学的工作计划、必须精通技术流程，以及如何提升个人与团队素质。
本书每个培训模块都是相对独立的一个知识单元，读者既可以从头到尾阅读，也可以单看一章或一节，甚至一个具体问题的解答。对于已经掌握的知识，也可以直接跳过，或者选择感兴趣的内容进行阅读。
本书是以美的集团股份有限公司、深圳长城开发科技股份有限公司、深圳亿利达商业设备有限公司和某大型军工企业等单位的管理流程和方案为蓝本编撰而成，具有很强的实用性。在本书编写过程中，我们还深入深圳富代瑞科技公司、深圳双通电子厂等中小企业进行了实地考察和讨论，对于他们的大力支持，表示衷心感谢！
本书主要由杨剑和水藏玺编著，在编写过程中，刘志坚、王波、赵晓东、许艳红、黄英、蒋春艳、胡俊睿、吴平新、邱昌辉、贺小电、张艳旗、金晓岚、戴美亚等同志也参与了部分工作，在此表示衷心的感谢！
相信本书对战斗在企业一线的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，都是一本很实用的读物。如果您在阅读中有什么问题或心得体会，欢迎与我们联系。我们的联系邮箱是：hhhyyy2004888@163.com。

杨 剑
2016年10月

杨剑，清华大学规划设计研究院深圳出版策划中心，副经理，杨剑，高级职业经理人，1991年毕业于中央民族大学经济管理系，原为国家公务员，在国企任过厂长。1997年6月至2001年4月就职于深圳综合开发研究院CDI策划中心，任总编助理。2001年5月至2003年8月就职于中资出版社（香港），任策划总监。2003年9月至2005年12月就职于金融联集团华盈恒信咨询公司，任出版部经理。2007年1月至2010年6月就职于深圳普方管理咨询有限公司，任出版部经理兼总编辑。 著有《班组长工作手册》、《班组长现场管理》、《班组长人员管理》等图书，其中《班组长现场管理》为中国书刊行业协会“全行业品种”、中国制造业企业班组长培训特别推荐用书，三次再版，印刷多次。

第一章 认清自己的角色与职责 1
第一节 班组长在职场中的定位1
一、班组长的职场网状结构1
二、班组长的职场角色2
第二节 班组长的工作职责2
一、班组长的工作职能2
二、所有班组长的通用性职责4
三、生产车间班组长的职责5
四、质管班组长的职责8
五、维修班组长的职责9
第二章 必须掌握的5个管理工具10
第一节 5S 管理 10
一、什么是5S 管理 10
二、5S 活动有哪些作用 11
三、5S 活动应遵循哪些原则12
四、如何在班组具体实施5S 管理 13
第二节 目视管理 15
一、什么是目视管理15
二、目视管理的实施方式 15
三、目视管理的实施手段16
四、班组常用目视管理方法 18
第三节 看板管理 19
一、什么是看板管理 19
二、现场看板的种类 20
三、各类看板的使用方法21
四、班组看板管理主要项目22
第四节 六西格玛管理 23
一、什么是六西格玛（6σ）23
二、6σ管理的执行成员 24
三、6σ管理的实施方法25
第五节 PDCA 循环 26
一、什么是PDCA 循环 26
二、PDCA 循环的特点 26
三、PDCA 循环的实施步骤和方法 27
四、PDCA 的综合应用 28
第三章 有效管理来源于个人权威31
第一节 目标明确 31
一、明确目标 31
二、准确命令 32
第二节 知人善用 33
一、知人善用，发挥成员才能33
二、培养下属，发挥团队力量 34
三、加强管理，提高绩效 35
第三节 办事公道 37
一、学会做人 37
二、办事公道 38
三、分享荣誉 38
第四节 关心部下 39
一、关心员工 39
二、及时指导 40
三、善待班组成员 42
第五节 形成自己的管理风格 44
一、班组长管理风格的2 个大类 44
二、班组长管理风格的6 个小类44
第四章 必须精通的5 种管理方法48
第一节 目标管理法 48
一、什么是目标管理 48
二、目标管理有何特点 49
三、如何构建目标管理体系50
四、班组目标如何落实51
第二节 班组会议法 53
一、班会有什么作用 53
二、如何开好班会 54
三、如何召开班前会 55
四、如何召开班后会 58
第三节 5W2H 法 58
一、什么是5W2H 管理法 58
二、如何应用5W2H 管理法60
第四节 8D 问题求解法 63
一、什么是8D 问题求解法63
二、8D 求解法的操作流程 65
三、8D 求解法如何具体实施65
第五节 标准化维持法（SDCA） 66
一、什么是标准化维持（SDCA）66
二、标准化的目的和要求68
三、SDCA 活动可以达到哪些效果 69
四、SDCA 活动有哪些工作步骤70
第五章 必须遵循的5 项工作原则71
第一节 制度管理 71
一、班组管理需要哪些制度71
二、建立制度管理有哪些方法72
三、班组如何实施和贯彻管理制度73
第二节 注重细节 75
一、树立管理无小事意识 75
二、认真实践“管理无小事”76
三、注重上下班时的关键时点76
第三节 讲究技巧 77
一、了解组员对你有什么期望77
二、有效调控成员之间的纷争 78
三、正确处理方方面面的人际关系80
四、及时化解工作中的各类难题 81
第四节 讲求效率 85
一、确定优先顺序 85
二、科学分配时间86
三、做到“日事日毕” 88
四、善用时间管理工具89
第五节 分工合作 90
一、班组如何有效分工90
二、副班组长如何配合班组长工作 91
三、如何加强班组成员的合作 92
第六章 必须懂得制订科学的工作计划95
第一节 做好计划，保证生产 95
一、班组生产计划编制的原则与流程95
二、计划生产型企业如何编制生产计划 97
三、订单型企业如何编制生产计划 103
四、如何安排紧急生产任务107
五、计划延误时如何处理108
第二节 控制生产过程，防止交货期延误109
一、如何控制好生产流水线 109
二、生产瓶颈如何预防与解决111
三、缩短交货期有何方法 114
四、交货期延误怎么处理 115
五、如何进行生产进度控制117
第三节 提高生产效率，防止“窝工” 120
一、如何制订标准时间 120
二、推广应用高效率生产方式 123
三、如何防止“窝工” 124
四、如何改善生产效率 126
第七章 必须精通技术流程 131
第一节 精通技术和流程131
一、技能过硬，才能服人131
二、积极参加技术培训132
三、识读生产工艺流程图133
四、懂得生产技术工艺管理135
第二节 积极参与技术改造136
一、如何进行新产品试制136
二、怎样确认首件产品137
三、怎么管理样板 138
四、如何进行新产品投产 139
五、如何推进技术合理化建议工作141
第八章 如何提升个人与团队素质143
第一节 了解自己的个人素质143
一、班组长需要哪些管理能力143
二、班组长需要哪些专业能力145
三、班组长需要什么样的沟通能力146
四、班组长如何测评自己的能力 154
第二节 自我塑造，不断提升158
一、努力学习，时时充电158
二、培养能力，自我塑造160
三、如何提高自己的情商163
四、如何提升自我管理能力165
五、如何提高职业综合素质168
第三节 建立现代五型班组169
一、什么是“五型班组”169
二、如何建设“五型班组” 171
参考文献174

二、班组长管理风格的6个小类
影响组织成功主要有四个关键因素——个人素质、职位素质要求、管理风格、组织气氛。其中，组织气氛对组织绩效的影响程度达28%，而组织气氛70%取决于管理者的管理风格。
管理风格有以下几种，班组长必须清楚自己的管理风格是属于哪一种类型或者根据自己的班组状况，确定适合的管理风格。
1.强制型
（1）强制型的首要目标。要求下属立即服从。
（2）强制型的行为特点
①不断地下命令告诉下属做什么；
②一旦下达命令，希望下属立即服从，并严格控制；
③当下属出现错误，会指责下属；
④施加压力，而不是奖励。
（3）强制型适用情形
①应用于简单明确的任务；
②危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道的多；
③如违背命令将导致严重后果，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。
（4）强制型不适用情形
①当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；
②过长时间使用此法，下属得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；
③对高素质员工不适用。
2.权威型
（1）权威型的首要目标。为员工提供长远目标和愿景。
（2）权威型的行为特点
①将自己的期望、目标、压力、愿景告诉下属，下属按照上司的期望去具体描绘。
②管理者全力支持、帮助下属达成目标。
（3）权威型适用情形
①当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时；
②当他人认为经理本人为“专家”或“权威”时；
③当新员工有赖于班组长主动指导时。
（4）权威型不适用情形
①当管理者不可信或用于经验丰富的员工，他们也许懂得更多；
②自我管理的工作团队及民主型决策。
3.教练型
（1）教练型的首要目标。对员工有长期的职业发展培养。
（2）教练型的行为特点
①根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；
②鼓励员工建立长期的发展目标；
③在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识；
④提供不断的指导，解决根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈；
⑤为长远的发展建立阶段性的标准。
（3）教练型适用情形
①当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；
②当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。
（4）此型不适用情形
①当管理者缺乏专业知识时；
②当员工需要很多指导和反馈时；
③当危急情况时。
4.亲和型
（1）亲和型的首要目标。在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。
（2）亲和型的行为特点
①关注在同事之间促进友好的关系；
②关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；
③注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在工作安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；
④不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；
⑤奖励下属时将个人特点与工作绩效同等对待。
（3）亲和型适用情形
①当权威、民主、教练型并用时，特别是管理者的影响动机过亲和动机时；
②当员工绩效表现适度且进行例行工作时；
③当提供个人帮助时，例如，咨询；
④当不同类型的、有冲突的人组成团队时。
（4）亲和型不适用情形
①当员工绩效不佳需要指导性反馈来纠正时；
②当处于危急或复杂情况时需要清晰的方向和控制；
③当员工是任务导向且对管理者建立友谊不感兴趣时。
5.指标型
（1）指标型的首要目标。追求卓越、高标准。
（2）指标型的行为特点
①树立榜样；有高标准并期望他人能了解树立榜样的原则；
②担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；
③不同情绩效表现差的人；
④当员工有困难寻求帮助时，对其紧急施予援手或给予详细的任务指导，而无助于员工的进步；
⑤只有会影响紧急任务时，才与他人协调。
（3）指标型适用情形
①当员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作，而不需要指导和协调时；
②当要求尽快出成果时；当培养与管理者相似的员工时。
（4）指标型不适用情形
①当管理者不能事必躬亲时；
②当员工需要发展、培养时。
6.民主型
（1）民主型的首要目标。在员工之间建立默契，并产生新的思想。
（2）民主型的行为特点
①确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；
②让员工参与对其工作有影响的决定；
③一致通过决定；
④经常召集会议听取员工意见；
⑤对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。
（3）民主型适用情形
①当员工是有能力的；
②当员工必须进行合作时；
③当班组长自己也不清楚途径或方向，而其下属能力较强，并且下属的想法可能更优于班组长；
（4）民主型不适用情形
①危急关头，没有时间开会；
②员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。