这样激励员工最有效_汪园黔　著_9787509548608

　　《这样激励员工最有效》从员工需要什么、管理者怎么满足这两个角度对员工激励做了全面详细的介绍，对管理者们在员工激励中可能遇到的问题都给出了解答。
但各位管理者也切记不要对案例故事中的成功模式进行生搬硬套，而要在仔细研读、分析案例后，结合自己公司的实际情况，对其进行合理利用。
《这样激励员工最有效》对每一节的案例故事都做了清晰的分析，以明确的思路、流畅的语言、严谨的逻辑将管理者在员工激励中需要注意的要点一一点出。

愿景对自己有影响企业愿景，这一概念常常被运用于管理者与员工的交谈中。企业愿景就等于企业存在的意义、经营的目的、成长的方向，其对于企业发展的推动力不言而喻。而企业愿景要真正化为动力，就需要得到企业员工的认同。
每个企业都会有自己的发展目标，让员工认同这一目标，是管理者增强企业团结的有效途径。
随着现代企业的不断发展，一些初创的IT技术公司通常会选择为员工提供免费食品或福利津贴来吸引人才，其管理者通常也会不遗余力地告诉员工，市场环境有多好，企业未来又会怎样发展，员工未来会得到什么。
而在员工看来，这些只是管理者给自己“画的一张大饼”。
然而，亚马逊公司却不同，亚马逊的员工工资在行业内一直处于标准以下。亚马逊的管理者曾说过：“与大多数公司相比，亚马逊付给员工的现金薪酬非常低，也没有设置任何类型的奖金或是福利，因为我们认为那不利于团队合作。” 然而，员工还是愿意进入和留在亚马逊。因为，每个员工都相信，他们正在做的是一个“伟大”的事业，正在策划的是一个“伟大”的项目。
同时，亚马逊为每个员工都提供了相当优惠的限售股，每个员工都是亚马逊的股东。亚马逊北美消费者业务部主管杰夫威尔克的年薪不足100 万人民币，却拥有价值2000万美元的亚马逊股权。
亚马逊的迅猛发展在于每个员工都认同企业的发展愿景，每个员工又被股权“绑在”亚马逊这辆战车之上。员工团结在一起为共同的目标、为自己的企业奋斗，这样的企业又怎么会不成功？美国的恩贝公司对于企业愿景的应用更加彻底。
公司创立初期，恩贝的销售业绩一直平淡无奇，1984年的年销售额仅仅为 300万美元，员工们开始对公司的发展前景产生怀疑。
这时，恩贝的管理者恩贝先生却提出了一个令人震惊的愿景目标：“1989 年年销售额达到2000万美元，1994年突破1亿美元，到1999年这一数字要超过1.5亿美元。”这三个“五年计划”让员工们纷纷惊叹于老总的“丧心病狂”，认为这“大饼”画得也太离谱了。
然而，恩贝却给每个员工发放了一份详细的行动方案，向员工们详细阐述了这三个“五年计划”的可行性。同时，恩贝近乎孤注一掷地投入了大量的资源在这一计划上。这就迫使每个员工都不得不相信这“饼”是真的。
也就是在这样的愿景目标下，每个员工以最大的热情为之努力。第一个五年计划基本得以实现，第二个五年计划提前半年就得以达成，第三个五年计划甚至在第四年就顺利达到。
愿景的魅力就是如此无穷。
实事求是管理者当然可以为企业设置一个“难以实现”的愿景目标，正如恩贝公司一样，但“难以实现”并不是不可能实现。很多管理者会过分夸大企业的愿景，但如果愿景不能得到员工的认同，那么就只会得到员工的“嗤之以鼻”。亚马逊员工都自信从事着一份“伟大”的事业，事实上，亚马逊的发展确实堪称神话。实事求是的企业愿景才能真正产生激励员工的作用。
慎重管理我们不妨将愿景目标设定在一个中长期的时间段上，短期目标的达成通常面临着相当大的变数。恩贝正是因为认识到了这点，才没有选择以15个“一年计划”激励员工。“五年计划”可以有效降低不可测因素的影响，管理者必须认识到，企业愿景并不等同于年度计划，愿景的作用更多体现在对员工的激励上。
愿景清晰每个员工的个人发展愿景是不同的，企业愿景的设立必须充分考虑员工的发展愿景。管理者应当以一个清晰的企业愿景激励员工，而不是含糊其辞地说些“企业将来发展会很好、员工工资会有很大提高……”，愿景的清晰是得到员工认同的基础。
提高重视由于愿景目标的达成通常是一个较长的过程，其本身也具有一定难度，但这并不意味着管理者在提出企业愿景后就可以置之不理。管理者应当真正地重视企业的愿景，让员工相信愿景并不只是管理者在“画大饼”。
鼓励员工很多员工对于自己的发展目标都比较模糊，只是想着能拿到多少工资、升到什么职位。这就需要管理者与员工进行交流，让员工切实了解自己的能力，帮助员工设定发展目标，为其描述部门和企业的发展前景。这样，员工才能更加自主地为达成企业愿景而努力。
企业愿景的激励作用更多是体现在精神上，它不同于物质激励，但两者之间并不存在冲突。管理者通过设置合理的企业愿景，并配合相应的物质奖励，可以最大限度地激励员工。
P15-17
……

你还可能感兴趣

我要评论