无为而治：设计自动运行的企业制度 _戴天宇著_9787301250808

　　管理的最高境界是“无为而治”，要想达到“无为而治”，不是靠“执行力”，而是靠精巧、灵动、自运行的管理制度设计。
　　《无为而治——设计自动运行的企业制度》用浅显的语言、严谨的论证、大量作者亲身设计并成功应用于管理实践的制度设计案例有力证明了：经过科学设计的管理制度，是可以自动运行的。
　　作者对管理制度原理剖析之深刻、对工具设计之严密、对实践应用之巧妙，令人赞叹。全书逻辑严密，酣畅淋漓，一气呵成，将带给您一种愉悦的阅读和思想体验。

第一章无为而治靠精巧制度

四、通通快递成功的四大秘诀

说到制度的自动运行，有些读者可能还是怀疑：说故事容易，现实中怎么可能呢？我们就用一家由农民建立的民营企业为例来予以说明。
在中国，真正的制度创新高手，不是那些高谈阔论、滔滔不绝的专家学者们，而是那些在社会夹缝中艰难探索生存之道的中国农民，譬如冒死包产到户推动农村土地制度变革的安徽凤阳县小岗村村民，又如创立五瓣公章创新乡村财务监管制度的贵州锦屏县圭叶村村民。即使在企业管理制度创新方面，他们朴素而高超的智慧也让人感慨，例如上海通通快递总公司（应企业要求采用化名）。
中国民营快递业的兴起，某种程度上，正是中国邮政EMS自己培育出来的，是邮政垄断下巨大利润空间的必然产物。20世纪90年代初，以农民为主的“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，杀入“禁区”。发展至今，形成民营快递“三分天下有其二”的格局。
通通快递，就是在这样一种历史背景下顽强成长起来的民营快递企业。大家在日常生活和工作中没少和它打过交道，接受过它的服务。可亲爱的读者朋友，你们想过没有，在数万名快递员匆匆的脚步背后，在数千辆运营车滚滚的车轮背后，又是怎么样的一套管理制度体系，支撑着通通快递的庞大体系高效而有序地运作？
首先，通通快递总公司开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官（CEO）之外的首席制度官（Chief Mechanism Officer，CMO），专门负责公司各项制度的规划、制定、实施、维护、监督等工作。为什么这样安排？道理很简单：在国家层面上，立法和执法是截然分开的。但在企业中却往往混在一起，制度的制定者和执行者往往是同一个部门，譬如人事部门既制定考勤制度又负责日常考勤。执行部门自定制度，就有可能“监守自盗”，在规定当中给自己留下“方便侧门”“利益后门”，导致制度还没出生就落下一大堆病根儿，甚至沦为极少数人谋取不当利益的“旁门左道”。最大的腐败，不是有法不依、执法不严，而是制度本身就是发霉的、发臭的。法律并非都是神圣的，制度并非都是公正的。正因如此，通通快递率先设立了直属董事会的首席制度官，负责制定公司的管理制度：凡涉及管理层的制度，报董事会批准；不涉及的，报董事会备案。董事会真正成为公司制度的“立法会”。而笔者作为第一任首席制度官，有幸参与并见证了公司依靠管理制度和制度设计，迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。
其次，通通快递创造性地将连锁加盟模式引入到快递行业。快递是一个时效性极强、协同性极高的行业，收件、中转、分拨、派件这四大环节紧密衔接，环环相扣，一环接不上，就会掉链子。因而，国际四大快递巨头（DHL、UPS、TNT和FedEx）与中国邮政EMS都是采取“全国一盘棋”的运营模式：广布直营店，中央统一指挥、统一调度。但在列强环伺之下，弱小的民营快递企业再这么玩，逐步设立直营的市县分支机构、慢慢形成覆盖全国的快递网络，市场空间早就没了，所以通通快递坚定不移地走上了能够带来高速发展的连锁加盟之路。
最后，针对传统连锁加盟管理模式的重重弊端，通通快递建立起一套超级简单但却超级有效的新制度体系，打破常人奉为至理的连锁加盟规则，颠覆常人奉为《圣经》的企业管理信条，创造出一套连锁加盟管理的全新玩法——“自组织，自管理”；人不管，制度管；自己管，管自己；真正实现了“无为而治” “无为大治”。

通通快递成功秘诀Ⅰ：自组织
连锁加盟的传统套路，无外乎是到社会上找一些有钱的小老板，输出品牌、输出形象、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理，然后分级监管、定期巡查，通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。这套老的玩法实际上存在诸多弊端：譬如加盟商与总部之间只有利益纽带，缺乏情感忠诚，可以同富贵，无法共患难，总部发展遇到困难，加盟商立马闪人，跑得比谁都快；譬如加盟商大多并没有行业经验，总部还得输出教材、输出教练，手把手地教，累且不说，效果也不好，运营起来总是在细节上走样。
通通快递则反其道而行之，彻底摈弃掉这种既繁又累的老套路，咋简单咋来，咋省事咋来，重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。
谁来加盟？主要是那些已经在通通总部工作过一段时间的员工。从员工变老板，用不着浪费时间教你怎么开店、怎么操作、怎么运营，工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板，总部不费那个脑筋去输出教练、输出管理。同时，这样做还有另一个好处：由于员工可以晋升为加盟商，所以他们在总部工作时都拼命努力，“不用扬鞭自奋蹄”，以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。
如何加盟？给你划块地盘，租一个门脸，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部。可要运营，有一样东西不能少——运单！运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有唯一编码，一票快件一张单。有单才能进入通通总部物流网络、信息系统，没单就无法流转快件，查询踪迹。总部的事情，就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单，一手卖单，一手收钱。什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成……统统都不需要，加盟商只要从总部买运单就行了。一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入。加盟商业务量大，自然买得多，总部用不着费心思去核算分成、结算费用，一切就是这么简单。
正是在这种自组织机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国，连点成线，连线成网。通通快递从来不做战略，不做规划，却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。

通通快递成功秘诀Ⅱ：自激励
依靠自组织，通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢？答案是不管。总部摈弃一切费事的管理尝试，砍掉一切无效的管理措施。管不了，管不好，就不要管，留出自管理空间，让加盟商自己管好自己。自管理包括自激励、自约束和自协同，首先让我们来看通通快递的自激励。
寄过快递的人都知道，寄件时付款，收件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱；乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人，所付出的人力和物力要更多。甲地吃肉，也得让乙地喝汤呀。站在公平的角度，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派送费”。
可问题是：要公平补偿，就要精确统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长。两家分公司之间结算，一天只需两次，三家分公司之间两两结算，需要六次……数千家分公司呢？天文数字！所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员。
通通快递没打算养这么多的人，那咋办？简单，不结算呗！甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免。你不给我钱，我不给你钱，互相抵消拉倒。可是，甲、乙两地发件量不同，譬如甲地发乙地两百件，乙地才发甲地一百件，费用互免，对乙地是不是不公平？对，就是不公平！你把公平正义供在神龛，顶礼膜拜，也不解决问题呀。乙地要想公平，只有一个办法，收三百件发到甲地去。吃亏一方要想改变不利局面，只能疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。这便是一种自激励机制，正是在这一机制下，通通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。
而且互免机制还带来一个意想不到的好处：既然没有财务结算，也就没有任何手脚可做。诸如什么账务处理、信用管理、资金调度、风险控制、审计监察等，这些先进而烦琐的管理手段，统统不需要。

通通快递成功秘诀Ⅲ：自约束
加盟通通快递，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发，垄断一方市场，独享一份收益。那是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至超越总部底线，损害整个快递网络的利益？譬如通通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”，怎么办？总部需要设立专职部门负责查处吗？不设！那到底谁来查处呢？
说一个例子，读者朋友就明白了。笔者任首席制度官期间，有一天凌晨两点被一阵急促的电话铃惊醒。接通电话，对方是在总部工作多年的一名老员工，电话里激动得语无伦次：“我安插在某地分公司的卧底，终于拍到他们帮竞争对手转运快件的照片了。铁证如山，某地分公司老板可以滚蛋了。按照规定，我就有优先资格去当新老板了。这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”
好了，在这种情形下，各个加盟分公司的老板还有多大胆量敢去违反八条禁令？因为有上千名通通总部的员工，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着成为新的老板。在这种威慑下，谁都会自觉遵守八条禁令，这便是一种自约束机制。
曾经有一段时间，通通快递出现了大量的“三损”（丢失、破损、污损），客户恶评如潮。总部通过调查发现，绝大部分的丢失都发生在收件分公司和派件分公司这两个环节。虽然规定了丢一件赔一千，但各家分公司都已经财大气粗了，几千甚至几万块钱都不放在眼里；甚至于丢了件，也是对客户推三阻四，拖到最后不赔。怎么解决？
说起来非常简单，一条规定而已：“先行赔付，累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财！”客户只要投诉到总部并提交证据，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：以一个月作为计算周期，累犯累罚，当月丢第一件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚；当月丢第二件，总部罚两千，还多赚了一千，第三件罚三千，第四件罚四千，依此类推；换言之，一件罚一千，两件罚三千，三件罚六千，四件罚一万……分公司规模越大，业务量越多，赚的钱越多，被重罚的机会也就越高。擒贼先擒王，杀猴以儆鸡。
然后，总部把各地分公司老板都找来，问他们：快件丢失问题，你到底抓不抓？不抓，该建的安全设施不建，该上的监控系统不上，该装的GPS追踪系统不装，该增加的安保人手不加。丢的越多，罚的更多，罚金将远远超过安保所需投入。哪样合算，你自己看着办吧！而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。她们巴不得你对客户投诉置之不理，这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金。她们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了“守护神”。原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧！
很显然，这样的制度安排，本意上还是逼迫加盟分公司自行解决问题，但同时也给客户救济提供了最后一根稻草。
规定推行后，快件丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。不过很快有人举报到总部，说有分公司与丢件客户私底下交易：当月丢了第六件，一件就要罚六千，但分公司会花三千收买搞定客户，让客户不再投诉到总部。读者朋友，你认为应当如何处理这一问题呢？

通通快递成功秘诀Ⅳ：自协同
快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督，自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。
通通快递的上百个中转站，一开始也是由总部直接管控，最初建在国道旁边，后来逐步转移到高速公路旁边。中转站经理由总部任命，再由他呼朋唤友，拉起一支队伍。总部原本指望中转站收取超重费来养活自己，结果事与愿违：超重费一分钱没见着，每月还得对中转站进行烦琐的业绩考核，倒贴钱给中转站发工资、发奖金，不胜其烦。
由于各地分公司都被中转站卡着脖子，快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去，所以各个分公司老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系，吃吃饭、洗洗澡、送送红包更是家常便饭。
终于，有一家分公司老板被勒索得忍无可忍，举报到总部。于是笔者轻车简从到该中转站去暗访，结果看到令人瞠目的一幕：中转站经理光着膀子，穿着大裤衩，趿拉双拖鞋，躺在摇摇椅上，后面一溜站着的是各个分公司老板，西装革履，毕恭毕敬地在那儿侍候着。
笔者突然现身后，中转站经理见总部领导来了，吓得赶紧跳起来，因为动作过大，用力过猛，大裤衩口袋崩开了，百元大钞散落一地。见此情形，中转站经理更是两腿发软，面如土色，汗直往下流。笔者本来怒不可遏，准备当场宣布，将他就地免职。但突然间冷静下来，拍拍他的肩膀，安慰道：“别担心，我既不撤你的职，也不处分你。”中转站经理以为自己听错了，愣在那儿，不敢相信自己的耳朵。笔者继续说道：“原因也很简单，如果我在你这个位置上，只会比你收得更多，贪得更狠。再说你都已经养胖了，把你撤了，换一个瘦的上来，只会捞得更多，搂得更狠。这是制度出了问题，换人是没有用的。”
回到总部后，笔者出台了两条规定：一是将原来国道边的中转站恢复起来，这样两个大城市之间至少有两个中转站；二是中转站实行承包，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站与分公司自行协商，总部不再给中转站发工资、奖金，也不搞什么又烦又累的绩效考核了。
两个月后，笔者又转到那家中转站，又见到了那位中转站经理。他哭丧着脸汇报道：“原来我是大爷，分公司是孙子，月月给我孝敬；现在倒过来了，分公司成了客户，我成了孙子，价格不好、服务不周，他们说翻脸就翻脸，立马把业务转给另外一家中转站。为了消除他们以往的怨气，我还不得不把原来收的钱都退了回去，这样，我和我这几百号弟兄才有活干，才有饭吃，更别想收什么红包了……”
中转站承包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还低，但中转站养活自己绰绰有余。在新的机制下，流程衔接是通过双方交易来完成的，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他的衣食父母。两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然也不需要养一大堆的监管者了，这便是自协同机制。
以上自组织、自激励、自约束、自协同的制度设计，大多来源于通通快递在激烈的市场竞争中的本能应对，出自于农民企业家对管理的朴素认识。或许正是因为没有接受过系统的、高深的管理培训，或许正是因为一开始就没有章法指导，通通快递反而形成了全新的制度管理套路。
这套超级简单但却超级有效的管理制度体系，将通通快递的老板从烦琐苦累的企业管理中解脱出来，无须劳心劳力，无须兢兢业业，企业照样高效有序地运转，在不经意间就发展成为中国民营快递巨头，轻轻松松实现了“无为而治” “无为大治”。

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