本书分为三篇。上篇开启主题。首先把企业置于zui严苛环境的假设中，回归理性的财务视角，总结企业在寒冬中失败的几种主要可能，从而发现成功生存秘诀，扫描出一切可以提高生存概率的机会，以便提前将企业校准调整到zui佳状态。中篇论证方法。本部分总结出了以效能为导向构建核心竞争力、谋求在牌局中“不退场、求不败”的做法，即“极限生存战略”。下篇落地实践。如何在效能的理性和组织的温度之间平衡，如何让组织变革不仅不会冲击组织氛围、激化劳资矛盾，反而会强化战斗精神，塑造“类合伙文化”，针对这些问题本部分提出了实践方法。

新兴技术冲击、新代际员工入职、商业环境不断变化……面对种种不确定性，大量的中国企业不是在“向内求”，而是在“向外求”，希望天降红利来解救自己。 近几年，穆胜咨询辅导了若干积极自救的企业，沉淀了若干原创方法与实践经验。以此为基础，穆胜博士提出了原创的“极限生存战略”。

前　言直面大考过去的几十年里，中国经济飞速增长，时势造就了大量的明星企业和企业家。中国人民勤劳智慧，在宏观经济的沃土里，出现百花齐放的局面并不稀奇。一些企业和企业家因为夺目的业绩而闪耀，不仅在国内商界叱咤风云，甚至一度在国际上大肆并购，在很长一段时间里，成为媒体的宠儿。于是，过去一度追随现代管理理论和方法的商界人士，开始转头追捧国内的明星企业。明星企业自然也乐于总结自己的“独门秘籍”。一方面，流量可以带来很多好处；另一方面，企业还真心是将自己过去的成功归结于此。在中国管理理论与方法爆炸的年代，“重新定义”“颠覆”“突破”成为高频词，每个成功企业都有自己的一味“特效药”，每个成功企业的老板都有自己独树一帜的经典语录，引得那些渴望增长的年轻企业蜂拥而至，恨不得原版复制，动不动就经典诵读。但在若干次的喧嚣之后，这些企业并没有因为这些“特效药”和语录而得到竞争力的提升。真实的现状是，对于“定战略”和“建组织”这两个核心命题，很多中国企业并没有足够深邃的理解。它们的“战略”更多是来自老板基于某些信息优势的灵光一现，而并非来自严密的分析框架与计算逻辑；它们的“组织”更是趋向“匪帮”，老板成了带头大哥，内部形成错综复杂的依附关系，自然也伴随着太多的大企业病。这些企业的战略和组织水平似乎都是随业绩“波动的”。企业业绩好了，它们的战略和组织就成为标杆；业绩差了，它们的战略和组织就会遭到无数的质疑。更多“玄学式”的解释，则把成败都归于企业的文化或价值观。一旦企业失败，就会有专家跳出来说：“这个企业之所以走到今天，就是因为忘记了初心，失去了价值观的坚守。”在战略与组织这两个领域，中国企业的沉淀尚不深厚，大量成功者的业绩增长并不是来自这两个驱动因素，更多还是来自时代的红利。但是，所有凭运气赚来的，都可能靠实力亏出去。如果没有对战略与组织的深度理解，企业就不可能一砖一瓦地累积出足够的竞争力，当面临商业环境的大考时，它们就很难生存。当前的商业环境，显然是一次“奥赛级大考”。宏观经济下行压力加大、国际贸易摩擦、内需有待提振、新兴技术冲击、新代际员工入职……这些因素的叠加，汇聚为一种超级不确定性，对企业的考验之大，前所未有。面对大考，各行各业都受到了冲击。在过去的几年里，但凡有企业家群体的聚会，最能让大家产生共鸣的，还是对于商业环境的讨论。讨论声中既有对环境的抱怨，也不乏对环境的期待。但我们必须认识到的是，环境这个外部因素的问题无解，企业只能将其界定为约束条件，而后向内求解。从这个角度看，如果环境的不确定性让企业生存维艰，只能说明它们不具备足够的竞争力。如果企业的竞争力不足，要么它们的战略不够理性，要么它们的组织不够坚韧。现实是，有大量的中国企业求生存的方式不是“向内求”，而是“向外求”。抱怨环境和期待环境的其实是同一类人，他们都希望天降红利来解救自己。他们从来不觉得自己有问题，因为以前就是这样生存的，甚至过去的他们还生存得相当不错。于是，我们看到环境迅速变化的同时，大量企业依然行动迟缓，除了喊出一些“降本增效”“二次创业”“重新出发”的口号，除了狠抓一些细枝末节的成本费用，它们毫无作为，依然是念念不忘老模式，踉踉跄跄走老路。在前几年，我不断预警未来商业环境的复杂，不停提醒一些企业老板，要聚焦，要减负，要启动组织变革，要创新激励机制，要抓住奋斗者……得到的答案大多都是“您说的对”，但收获的行动依然只是“先这样吧”。所以，直到不确定性叠加，如“疯狗浪”般涌来时，这些企业顿时就方寸大乱。听得懂、动得快的企业，毕竟是少数。大多数企业和企业家对于不确定性明显准备不足，他们并没有提前进入极限生存的状态。所有的仓促，都是在为认知买单。他们中的大多数，错把红利当本事，并没有客观审视自己的竞争力。说得夸张一点，过去中国商业社会中的浮躁，那些重视机会、轻视原理的思维定式，让大家在面对这次“奥赛级大考”时原形毕露。直到此时，才会有人开始意识到，所谓商业领域的“沉淀”，是指企业“踩过的坑”和“迈过的坎”，只有那种在纯市场规律里经历无数次“试错→总结”打磨出来的认知，才是真正的认知。是时候在商业原理上重新补课了，但留给那些困难企业的时间却不多。正如，我们大可以建议一位初入职场的年轻人重新系统学习商业知识，但如果他马上就要接班担任企业的CEO，这种建议就有点儿不切实际。于是，我想基于“极限生存”这种设定，规划出一系列从战略到组织的简洁而必要的调整，让企业重新回到累积竞争力的正确轨道上，而不是成为机会主义者。刚好，在这几年严苛的商业环境里，穆胜咨询也辅导了若干积极自救的企业，相信我们沉淀下来的若干原创方法与实践经验，可以助力那些渴望改变的企业。我将这套方法论称为“极限生存战略”，它既是对战略的重新审视，也是对组织的重新设计；既有精心打磨的理论基石，也有快速落地的实践方法；既是我对自己战略观和组织观的高度浓缩，也是企业从外到内进行变革求生的系统方案。本书分为三篇：上篇是极限生存理念，主要是明确企业生存与死亡的规律。本篇通过分析企业走向死亡的原因与路径，找到了失败企业在战略与组织认知上的顽疾，也为后续导入方法进行了铺垫。中篇是极限生存战略，正式提出了“极限生存战略”这个概念，并给出在需求侧锁定目标、在供给侧形成方案、在不同业务之间进行投资组合的三个支柱方法。本篇在介绍方法的同时，也给出了一个最关键的“杠杆解”——极限生存战略的决胜点是累积效能优势，而在人效和财效两类效能中，人效又是重中之重。下篇是极限生存行动，主要阐述了将“极限生存战略”在企业内落地的具体操作。企业应该基于对财报的重新分析，开启“定战略→做解码→调组织→锁预算”的四步行动。而在四步法中，“调组织”是关键步骤，它可攻可守，无论是对于那些追求速赢的企业，还是对于那些力图长远的企业，都是再合适不过的切入点。当然，如果希望通过“调组织”来彻底重塑竞争力，企业还需要经过一关最难的考验——变革中后台（职能部门）。我深知，在这个信息爆炸的轻阅读时代，一本商业著作的影响非常有限，但作为一名学者和实践者，我也坚信自己有必要用这些观点发出微微光亮。最后想说的是，我只能谈谈当下对于商业规律的一家之言，唯愿“极限生存战略”能对那些愿意与机会主义告别的企业与企业家有所帮助。

穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士，是商业模式和人力资源管理两个领域的资深专家，长期为企业提供专业培训和管理解决方案；《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的特约专栏作家；长期在电视媒体上担任独立财经评论员；“云中漫步三人行”和“人力资源云转型”两大新锐自媒体的联合创始人；“每经智库”“深蓝智库”“智慧云”等一流智力机构的核心成员。

目　录前言　直面大考上篇　极限生存理念第一章　企业只有一种死法2一个故事4两条企业家精神5企业破产的本质7第二章　企业的生死命脉10核心竞争力是知识11核心竞争力建在组织上14个人英雄主义的歧途17第三章　“血槽”怎么会耗光20支出耗散的逻辑22费用的浪费最可怕24两个视角看浪费根源29第四章　组织设计怎么走偏的34冲动1：精细分工36冲动2：无限分层38冲动3：细化流程41根源还在“主席台”44第五章　揭秘战略观的三个误区47误区1：重视战略，藐视组织48误区2：甩锅组织，战略狂妄51误区3：割裂战略与组织54中篇　极限生存战略第六章　什么是极限生存战略58穆胜的战略观59重新锚定战略63重新锚定组织66极限生存战略70第七章　寻找灯塔客群的有效需求75客户分类矩阵77锁定灯塔客群79挖掘有效需求83停止你的孤芳自赏86第八章　把核心竞争力建在组织上89在客户体验上赛跑90“端到端”的组织设计92唯二的两种组织选择96战场上打出来的是将军99第九章　创造效能优势的投资组合103“All In”与“端水”105聪明的投资组合108警惕业务的“沼泽”112第十章　极限生存的关键是控人效117背景1：用工周边成本上升119背景2：员工有效绩效产出期缩短121背景3：经营结果转化率降低124大楼垮塌，都怪风暴吗126从“激活组织”到“激活个体”128下篇　极限生存行动第十一章　极限生存的干净财报134收入盘点：找出“压舱石”136支出盘点：找出“减脂餐”138资产盘点：减杠杆，提效能140现金流盘点：删除没有“后天”的客户142第十二章　极限生存的四步行动144第1步：定战略146第2步：做解码150第3步：调组织154第4步：锁预算158公平，公平，还是公平162第十三章　穿透组织设计的浪费167穆胜组织精炼检验罗盘168指标1：扁平化指数171指标2：战斗人员占比173指标3：组织体脂率176三个关键指标179数据的“使用门槛”181第十四章　爆改中后台职能部门183中后台是组织低效的症结185中后台转型的几大趋势187趋势1：模型化，提升决策效率191趋势2：风控化，控制风险阈值192趋势3：产品化，提供弹药194趋势4：BP化，走向一线195走向组织的终局197附录200附录A　清理企业内的六种浪费200附录B　低效职能部门的十二个特征204