艾·里斯用太阳与激光的颠覆性隐喻，揭示了一个残酷真相：分散的能量终将被稀释，唯有将生命能量聚焦成单点穿透的激光束，才能在熵增时代撕开属于你的生存缺口。

当你困在多线程人生的疲惫循环中，翻开这本书，学会用激光思维修剪人生的冗余枝杈聚焦不是牺牲，而是让每个选择都成为撬动价值的支点。

作者的话《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉·里斯（Laura Ries）的帮助下完成的第一本书。在我们的合作开始十年以后，劳拉已经成长为一名优秀的营销策略专家。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）等媒体大量引用她的观点。2002年10月，《商业2.0》（Business 2.0）杂志提名劳拉为该年度的管理大师。同获提名的还有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、诺尔·迪奇（Noel Tichy）和C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）等知名作者。她也成了我在写作方面的好搭档。自从《聚焦》首次出版以来，劳拉和我还写了另外四本书，包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。但《聚焦》仍然是我们最重要的著作。很多读者告诉我们，在所有里斯的书籍中，他们最喜欢的还是《聚焦》，因为这本书提纲挈领地概括了我们所有的营销理念。在我们自己（主要服务于《财富》500强企业）的咨询业务中，《聚焦》也是最有用的一本书。我们采纳自己的建议并建立了聚焦。在我们的信笺、名片和网站上都写着：里斯伙伴公司（Ries & Ries），聚焦顾问。我也希望看到，自从《聚焦》于1996年出版以来，美国企业的聚焦程度总体上有所提高，但事实并非如此。美国企业总是能找到借口，去寻找新目标，开展新业务，进入新市场和开拓新领域。我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位启示录骑士。它们还在继续祸害美国企业。第一位骑士是多元化发展。郭思达（Roberto Goizueta）是可口可乐公司（Coca-Cola）已故的前董事长，因为没有像百事可乐（PepsiCo）收购必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（KFC）那样为公司开拓其他业务，他曾经受到批评。郭思达回应说：在美国有一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，因为它分散了风险。这太愚蠢了。我们也有同感。请看第6章两瓶可乐的故事，我们建议百事可乐分拆餐厅连锁业务。《聚焦》出版一年以后，他们的确这样做了。第二位骑士是品牌延伸。很多公司根据利用品牌价值的习惯做法，花费大量时间研究如何以现有品牌推出其他品类的产品。结果往往以失败告终。例如，IBM将大型计算机品牌用于个人计算机。根据报道，IBM在经营个人计算机业务的23年里亏损达150亿美元。最后他们终于认输，将个人计算机业务以15亿美元低价卖给了联想（Lenovo）。既然IBM都无法搞定品牌延伸，你凭什么觉得自己行呢？IBM本来应该怎么做？当然应该给个人计算机业务另取一个名称。请看第12章建立多梯级聚焦。可能你也应该看看第13章化混沌为有序，我们建议IBM聚焦于开放式操作系统，几年前，他们的确这样做了。据媒体报道，IBM每年投入10亿美元开发并推广Linux战略。祝福他们。第三位骑士是协同效应。如果多元化发展和品牌延伸不能为公司的扩张策略辩护，那么协同效应一定会成为借口。1加1等于3。（可惜1加1经常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普与康柏（Compaq）的合并案为例。据《经济学人》（The Economist）杂志报道，菲奥莉娜女士顶住批评，固执地为康柏合并案辩护，并坚称协同效应最终会让计算机业务发展成为惠普公司最大的一项业务。协同效应再次失败。如果你什么都想做，你就会失去聚焦。与康柏合并以后，庞大的新惠普什么都想做，从企业数据库和服务器到咨询和外包服务。当然，还有打印机和个人计算机。比较一下与康柏合并以前和以后的惠普公司：合并之前的7年，惠普的收入和税后利润分别为2 963亿美元和187亿美元，销售利润率为6.3%。合并以后呢？它们的利润率下跌到2.4%。难怪卡莉·菲奥莉娜被炒了鱿鱼。最后一位骑士是融合效应，它最具影响力，惹来的麻烦可能也最多。请看第3章分化的动力。消费电子行业最流行融合效应。几乎每家大的消费电子公司都公开主张这一理念。索尼公司（Sony）最近在广告上说：融合，声音、视频和信息科技的理想搭配。如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。不幸的是，索尼什么都生产，就是不产生利润。在过去十年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。在消费电子领域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。该公司只生产视频游戏和视频游戏机。比较一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入仅为索尼收入的1/13，但它在过去十年却比索尼更赚钱。任天堂的平均销售利润率达13.9%。事实上，任天堂在过去十年的利润超过日本前六大消费电子公司的总和，尽管后者的收入加起来达到任天堂的70倍。这就是聚焦的力量。艾·里斯2005年于佐治亚州亚特兰大前　言我成年后的大部分时间都在从事营销工作和研究营销实践，这本如何让企业聚焦的书，就是我的一项成果。本书要研究的是营销工作的真正目的，就是不但要销售产品或服务，还要发现未来。企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。聚焦就是营销的目的。彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。彼得·德鲁克还说：营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如教会、军队、学校和国家。任何以销售产品或服务为己任的组织就是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织就不是企业，因而也不应该像企业一样经营。现在是营销得到应有重视的时候了。尽管早在1954年，彼得·德鲁克就在首次出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书中写下了以上内容，但美国企业的管理层弄懂他的理念还是用了很长时间。但话又说回来，企业重心的转变非常慢。第一次世界大战以后，生产是企业的重心。管理艺术表现为弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工时与动作研究（time-and-motion studies）。那些在更短时间内以更快速度生产产品的企业，就能够获得成功。第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。管理艺术表现为资产组合的概念。那些在买卖公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，就能够获得成功。现在是什么情况？生产和融资的管理理念似乎都已寿终正寝。今天企业的重心是营销。微软公司（Microsoft）的比尔·盖茨（Bill Gates）、MCI的伯特·罗伯茨（Bert Roberts）、佩罗系统公司（Perot Systems）的罗斯·佩罗（Ross Perot）、沃尔玛超市（Wal-Mart）的山姆·沃尔顿（Sam Walton）、康尼格拉食品公司（Conagra）的迈克·哈珀（Mike Harper）、麦当劳（McDonalds）的弗雷德·特纳（Fred Turner）、迪士尼公司（Walt Disney）的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）、宝洁公司（Procter & Gamble）的约翰·斯梅尔（John Smale）、可口可乐公司的郭思达，还有通用汽车公司（General Motors）的罗杰·史密斯（Roger Smith）。这些人有什么共同点？你可能认为，他们都是过去十年最著名的CEO。不仅如此，事实上，从1985～1994年，他们每年都被《广告时代》（Advertising Age）杂志评为年度营销专家。（迈克尔·艾斯纳1995年再次获评。）《广告时代》了解当代企业现状。CEO同时也是首席营销官。惠普公司的联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）曾经说过：营销太重要了，不能只靠营销部门。微软大概是过去十年最成功的企业。IBM的郭士纳（Lou Gerstner）也不得不这样评价比尔·盖茨和他的公司：微软是我们最大的软件竞争对手，它并不是一家技术非常先进的公司，但它是我在20年营销生涯中见过的最好的一家销售公司。你可能会想，搞营销的怎么会写管理著作？问得好。还有一个更好的问题：管理人员究竟是什么人？答：就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。序　一劳拉·里斯里斯伙伴营销战略咨询公司全球总裁1994年，我第一次和父亲一起工作，那可是一段令人激动的经历。当时互联网刚刚起步，我们赶紧去申请域名。很幸运，我们注册到了www.ries.com的域名。（幸亏我们不姓史密斯或琼斯。）互联网的重要性还体现在另一个方面。我父亲当时正在写《聚焦》，他要我负责研究工作。那个时候做研究经常需要多次前往图书馆，费时费力，我在西北大学（Northwestern University）的时候就不愿意干这类事儿。互联网改变了一切。现在，只要点几下鼠标，就可以收集大量信息。我在为1996年出版《聚焦》查找大量数据的时候，就是这么做的。《聚焦》与艾·里斯以前写的四本书都不一样。这本书更丰富、更详细，也包括了更多的资料、数据和案例，再次感谢互联网。从那以后，我们继续以这种方式合作写书（包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和《品牌的起源》）。在我们看来，一两个案例不足以支持一种营销概念或原则。要证明原则的有效性，就必须仔细研究数据。换句话说，你不但要关心定位与策略，还必须关心盈利情况。一种想法或概念听起来可能不错，甚至可能得到媒体支持，但它能赚钱吗？毕竟，利润才是企业的生命线，也是成败的分水岭。如果赚不到钱，说什么都没用。但也不能只看利润。除了分析许多不同企业的财务状况，我们还要考虑时间和竞争这两个因素。先看时间。短期有效的策略，长远来看不一定有效。一家缺乏聚焦的企业要解决问题，有时要花几十年。再看竞争。在非竞争环境下有效的策略，在受到聚焦企业的竞争时不一定有效。航空业就是受到这两种因素影响的好例子。曾几何时，这个行业是多么雄心勃勃。1975年的美国十大航空公司是：联合航空（United）、东方航空（Eastern）、达美航空（Delta）、美国航空（American）、环球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。过去十年，美国定期航线的总收入为1 021亿美元，税后利润为16亿美元，销售利润率为1.6%。现在，东方航空、环球航空、布拉尼夫航空和泛美航空已经消失。阿勒格尼航空现在是全美航空（US Airways），西部航空被达美航空收购。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企业的竞争，航空业陷入了困境。以美国航空为例。公司过去十年总收入为1 800亿美元，却亏损近10亿美元。美国航空曾因多项创新营销而得到广泛赞誉，包括首先推出常旅客计划。财务上一塌糊涂的不仅仅是美国航空。过去十年，美国五大航空公司（美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空）总收入达6 570亿美元，却亏损6.46亿美元。航空业的问题也是许多美国企业的问题。公司管理层做出短期正确但长期错误的决定，结果使公司无法聚焦核心业务。回顾历史。每当航空公司面临选择时，经常是两种都选。航空公司面临的第一个选择是：客运还是货运？我们两种都做，这是几乎完全一致的回答。客舱下面有多余空间，这很容易。于是美国所有大型航空公司都同时经营客运与货运业务。但是，没有多少货运业务。美国航空公司上一年货运收入只有5.58亿美元，仅占总收入的3%。相比之下，联邦快递公司（Federal Express）上一年货运收入达247亿美元，利润达8.38亿美元。而美国航空公司上一年却亏损10亿美元。然而，两种都选的思维方式非常普遍。联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）曾经想出一种昏招：在货机里装上座椅，周末飞客运包机航线。航空公司面临的第二个选择是飞行目的地：商务航线还是度假航线？我们两种都做，这是几乎完全一致的回答。为什么要限制自己只飞一种目的地？休斯敦还是夏威夷？我们都可以。接下来的选择是经营范围：国内航线还是国际航线？我们两种都做，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都经营国内和国际航线。再下一个选择是舱位等级：头等舱、商务舱还是经济舱？我们三种都有，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都提供多种舱位等级。回顾过去，不难发现这种什么都做的策略是错误的。但在短时间内，这些营销措施多半提升了收入和利润。只有经过很长时间，或者是与精准聚焦企业竞争时，这种什么都做的策略才会失败。竞争非常激烈。在航空业，竞争来自单一经营的西南航空（Southwest）。只有商务航线，没有度假航线。只有经济舱，没有头等舱和商务舱。只有国内航线，没有国际航线。西南航空也没有餐叉。飞机上不供餐，不托运宠物。不允许提前预订座位，也不允许不同航班交换行李。因为单一经营，西南航空可以只用波音737s一种机型。而其他如达美航空就有六种机型，还不包括康迈尔航空（Comair）和大西洋东南航空（Atlantic Southeast Airlines）等达美子公司的飞机。精准聚焦可以显著改善经营。对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了。如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。（在西南航空31年的运营中，从未出现过乘客死亡事故。）精准聚焦可以明显提升利润。过去十年，西南航空总收入443亿美元，税后利润达36亿美元，也就是说，销售利润率达到惊人的8.1%。（美国其他航空公司即使在表现最好的年份也从未达到这种盈利水平。）西南航空目前的股票市值为124亿美元，是美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空等公司合计总市值的三倍多。那么，美国这些全面经营的航空公司如何应对来自西南航空的威胁呢？它们明白了成功之道就是精准聚焦吗？完全没有。它们采取习惯的做法应付来自西南航空以及捷蓝航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）的威胁。在面临选择时，两种都选。我们应该提供全面服务还是廉价服务？习惯做法是我们两种都提供。于是达美航空推出了歌航（Song），而联合航空推出了泰德航空（Ted）。而对于联合航空在其跨洋航线上推出特级服务的想法，你还能说什么？于是，联合航空除了有头等舱、商务舱和经济舱，现在还有特级头等舱、特级商务舱和特级经济舱。顺致联合航空：这种做法行不通。在几乎任何行业和公司都可以找到什么都做的思维方式。自从《聚焦》首次出版以来，这个问题仍然存在。由于公司力求实现短期财务目标，现在这个问题可能更严重了。因此，我们相信《聚焦》仍将继续适用于目前竞争环境下的企业家。序　二太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量洒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，几乎没有不良后果。激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。如果让公司聚焦，也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。这就是聚焦的意义。如果公司失去聚焦，就会失去能力。它会变成在过多产品和市场上浪费能量的太阳。美国企业是什么情况？是通过聚焦培养出激光一样的能量，还是想亮过太阳？美国企业似乎输给了太阳。过去几十年，大量新产品和新服务对市场造成冲击。科技的迅速发展加上生产工艺成本降低，使得消费者可以选择的产品数量和种类大幅增加。计算机、复印机、彩色电视机、摄像机和录像机、手机、传真设备等，数不胜数。公司的应对策略是品牌延伸。生产电气设备的通用电气公司（General Electric）涉足电视机、喷气发动机、计算机、塑料和金融服务等许多与其核心业务电气无关的产品和服务。从美国运通（American Express）到真力时（Zenith），世界上几乎每家公司都概莫能外。现在，品牌延伸已经过时。公司品牌不可能无限延伸，这本来是显而易见的事情。你会到达收益递减点，你会失去效率与竞争力，最要命的是，你会无力管理一堆不相关的产品和服务。你会变成一颗红巨星，一种过气的庞然大物，比太阳大几百倍，但表面温度只有太阳的一半。已经变成红巨星的公司有通用汽车、IBM和西尔斯公司。恒星无法聚焦，但公司可以，这就是本书要传递的信息。现在是通过精准聚焦开发公司影响力的时代。幸好有些CEO已经收到了这一信息。最近，媒体报道了许多公司聚焦或重新聚焦的案例。甚至连强大的通用电气也不再扩张，而是正在收缩。过去十年，公司卖掉了几百种业务，员工减少了一半。通用电气卖掉的业务主要有计算机、电视机和小家电。从数学角度来看，10%、15%或20%的增长率显然无法长期保持。上一年通用汽车收入为1 550亿美元。如果公司以20%的速度增长，2021年之后，通用汽车就会变成年收入达7.1万亿美元的红巨星，超过美国的国内生产总值。反对过度扩张才刚刚开始。有些公司不再扩张，而是回到原点，去学习激光课程，学习如何聚焦。你也应该这样做，因为它将决定你的公司的未来。

艾·里斯　（Al Ries）全球顶尖营销战略家，定位之父。作为第一作者,与杰克·特劳特（Jack Trout）合著了《定位》 《商战》 《营销革命》 《22条商规》 《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了许多经久不衰的思想。艾·里斯（ Al Ries ）被美国权威媒体评选为全球十大商业大师，并入选美国市场营销学会评选的营销名人堂。

作者的话前　　言序　　一序　　二第 1 章　失去聚焦的美国企业 / 1导致公司失去聚焦的两个原因是 ：多元化发展和品牌延伸。第 2 章　全球化的动力 / 33当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。第 3 章　分化的动力 / 51无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。第 4 章　来自企业领域的积极信号 / 69在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。第 5 章　来自零售业的积极信号 / 83在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。第 6 章　两瓶可乐的故事 / 111百事公司收入达 285 亿美元，而可口可乐公司 的 收 入 为 162 亿 美 元。 以 股 票 市 场 价 值 来衡量，较大的百事公司市值 440 亿美元，而较小的可口可乐公司市值 930 亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价 值 几 乎 是 百 事 公 司 的 四 倍。 这 就 是 聚 焦 的力量。第 7 章　质量定律 / 125商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。第 8 章　找到你的字眼 / 143品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。第 9 章　缩小经营范围 / 189不一定要发明什么东西才能在顾客心智里拥有 字 眼。 缩 小 经 营 范 围 有 时 也 可 以 达 到 同 样目的。第 10 章　应对转变 / 221应对转变的五种方法是 ：①一脚踏两船 ；②两脚踏新船 ；③留在旧船 ；④踏上新船并改名 ；⑤分乘两条船，名称也分开。第一种是最流行也是效果最差的。第 11 章　分而治之 / 247对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。第 12 章　建立多梯级聚焦 / 297为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。第 13 章　化混沌为有序 / 343行业领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。第 14 章　跨越产品代沟 / 361为 了 跨 越 产 品 代 沟， 你 必 须 做 好 四 项 基 础 工作 ：①尽早行动 ；②开发全新的产品 ；③新产品要有新品牌；④果断行动。第 15 章　长期聚焦十五要素 / 395这十五要素有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。