本书主要针对人力资源从业人员，讲解如何成为组织发展（OD）经理，如何履行OD职能，内容涵盖OD实战的各个方面，提供了大量做好OD经理需要掌握的方法论和各类表单、图形、工具、模型及实战案例，读者能够轻松上手，快速掌握成为优秀OD经理的方法。
本书案例丰富、模板齐全、实操性强、通俗易懂。本书共7章，具体包括OD基础知识、OD常用工具与方法论、组织机构、岗位管理、人才规划、组织文化和OD典型实战案例解析。
本书适合OD岗位及其他人力资源岗位从业人员，也适合组织中的非人力资源管理者，以及想要考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员等阅读。
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任康磊 人力资源管理热销书作家 新浪微博百万粉丝大V 百万学员网课讲师 三茅人力资源网2018年度备受欢迎书籍作者、备受欢迎课程老师 喜马拉雅任康磊的人力资源管理课专栏主播 网易云课堂网校任康磊系列课主讲人 工商管理硕士（MBA），曾任世界500强，国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有十余年人力资源管理实战经验和一万人次以上人才招募经验，专注解决人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善战略地图、人力资源管理体系、关键流程制度，并取得优异成绩。 工信部质量品牌公共服务平台专家，亚太人才资本研究院专家特聘讲师，注册国际高级职业经理人（CISPM，ACI认证），国际注册高级人力资源管理师（ICSHRM，ACI认证），国际注册高级职业培训师（ICSPL，AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习就业指导师，三茅人力资源网百人计划导师、受欢迎作者。 著有：《人力资源量化管理与数据分析》、《人力资源成本管控》、《人力资源管理实操从入门到精通》、《薪酬管理实操从入门到精通》、《绩效管理与量化考核从入门到精通》、《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》、《培训管理实操从入门到精通》、《人力资源法律风险防控从入门到精通》、《新个人所得税实操从入门到精通》、《人力资源总监管理手册那些教材上不会告诉你的实战方法》等系列丛书。
第 1章
OD基础知识
1.1 对OD的基本认知 ·2
1.1.1 存在价值：辅助高层提升组织效能·2
1.1.2 岗位职责：7个维度助力组织发展·3
1.1.3 工作内容：4个模块实施组织管理·5
1.2 做好OD的条件·6
1.2.1 角色模型：OD的6种角色类型·6
1.2.2 能力要求：OD的5项核心能力·7
1.2.3 掌握业务：关联业务的3个境界·8
1.3 OD的实战应用·10
1.3.1 功能升级：人力资源管理的4个阶段·10
1.3.2 刻意规避：3种典型无效的OD类型·12
1.3.3 因地制宜：4种常见有效的OD类型·13
阿里巴巴集团内部某高级OD的职责描述
与任职要求·15
吉利控股集团内部某高级OD的职责描述
与任职要求·15
美的集团内部某高级OD的职责描述与
任职要求·16
第 2章
OD常用工具与方法论
2.1 组织战略工具与方法论·18
2.1.1 认识业务：商业模式画布·18
2.1.2 驱动业务：业务领先模型·19
2.1.3 服务业务：KANO模型·21
2.1.4 战略分析：SWOT分析模型·23
2.1.5 战略选择：VRIO模型·25
2.1.6 战略实现：平衡计分卡·26
2.2 组织诊断工具与方法论·29
2.2.1 宏观环境：PEST分析法·30
2.2.2 外部竞争状况：五力模型分析法·31
2.2.3 诊断框架：麦肯锡7S模型·33
2.2.4 诊断工具：6个盒子分析法·36
2.2.5 组织能力：杨三角分析法·38
2.3 组织文化工具与方法论·40
2.3.1 文化认知：沙因组织文化的3个层次·40
2.3.2 文化诊断：丹尼森组织文化模型·42
2.3.3 文化评估：奎因的组织文化评估量表·44
如何用数据诊断人力资源工作模块质量·48
第3章
组织机构
3.1 组织机构类型·53
3.1.1 分工明确：职能型组织机构·53
3.1.2 权力下放：事业部型或超事业部型组织机构·54
3.1.3 机动灵活：矩阵型组织机构·56
3.1.4 考虑全局：多维立体型组织机构·58
3.1.5 责任意识：模拟分权型组织机构·59
3.1.6 顾客导向：流程型组织机构·62
3.1.7 优势互补：网络型组织机构·63
3.1.8 化整为零：阿米巴组织机构·65
3.2 人力资源部的组织结构·67
3.2.1 业务支撑：承接3种管控模式·67
3.2.2 划分模块：纵向集权型结构·68
3.2.3 分支自治：横向分权型结构·69
3.2.4 三驾马车：划分角色型结构·70
3.3 组织机构设计与变化·72
3.3.1 承接战略：组织机构设计的方法·73
3.3.2 谨慎实施：组织机构变化的步骤·75
3.3.3 注意事项：让组织机构变化平稳落地·76
一把手为什么不重视人力资源管理·78
第4章
岗位管理
4.1 岗位基本认识·81
4.1.1 基础设施：岗位管理体系·81
4.1.2 层级划分：岗位职级/职等设计·82
4.1.3 岗位归类：岗位族群/序列/角色设计·86
4.1.4 规划路线：岗位发展通道设计·88
4.1.5 设计称号：岗位图谱和称谓设计·90
4.2 岗位定编·92
4.2.1 强调价值：劳动效率法·92
4.2.2 关注财务：预算控制法·93
4.2.3 拆分工序：业务流程法·94
4.2.4 寻找参照：行业对标法·95
4.3 岗位分析与效率提升·96
4.3.1 认识岗位：岗位分析方法·96
4.3.2 呈现结果：岗位评估矩阵·98
4.3.3 创造价值：岗位效率提升·99
4.4 岗位价值评估的4种方法·101
4.4.1 排出名次：岗位排序法·101
4.4.2 定义归类：岗位分类法·104
4.4.3 标点对比：因素比较法·106
4.4.4 计算点值：要素记点法·109
如何保留岗位编制弹性·112
持续缩减岗位编制案例·114
第5章
人才规划
5.1 人力资源规划·117
5.1.1 规划思路：人力资源规划的5个维度·117
5.1.2 规划步骤：人力资源规划的5个步骤·119
5.2 权责利划分·120
5.2.1 查找问题：权责利问题诊断·121
5.2.2 应用工具：权责利分配矩阵表·122
5.2.3 实施流程：权责利划分案例·123
5.2.4 注意事项：权责利划分问题·124
5.3 人力资源供需预测·125
5.3.1 人才预测：马尔可夫矩阵分析·126
5.3.2 结构调整：人才优化替换分析·127
5.3.3 内部发展：人才成长指数分析·129
5.3.4 外部获取：人才引进指数分析·130
5.3.5 费用测算：财务成本预算规划·131
5.3.6 效能测算：效率趋势分析预测 ·133
5.3.7 模型测算：能力与需求预测法·134
5.3.8 角色匹配：角色与需求预测法·136
5.3.9 经验访谈：德尔菲趋势预测法·137
函数回归法与趋势外推法·139
第6章
组织文化
6.1 组织文化认识·142
6.1.1 认识文化：组织前进的发动机·142
6.1.2 文化形象：4种形象切分文化·143
6.1.3 文化落地：4个层次助力落实·144
6.2 组织文化建设·145
6.2.1 建设维度：三大维度让文化层次分明·145
6.2.2 建设步骤：3个步骤让文化有效落地·147
6.2.3 传播方法：7种方法让组织文化深入人心 ·147
6.3 跨地区组织文化管理·148
6.3.1 环境因素：融入当地风土人情·148
6.3.2 精神文化：保证核心的一致性·149
6.3.3 行为文化：实现行动的兼容性·150
如何考核组织文化工作·151
IBM公司的高绩效文化·153
阿里巴巴集团的组织文化·155
第7章
OD典型实战案例解析
7.1 案例：业务单元OD的定位·159
7.1.1 案例内容：过分维护事业部权益·159
7.1.2 分析思考：先做HR，再做OD·160
7.1.3 延伸方法：共识体系的沟通网络·161
7.2 案例：OD不理解业务单元的行动·162
7.2.1 案例内容：与组织高层管理者立场相悖·163
7.2.2 分析思考：胸怀有时是被误会撑大的·163
7.2.3 延伸方法：从视角同频到思考同步·164
7.3 案例：先懂业务，后创造价值·165
7.3.1 案例内容：从不懂业务到精通业务·165
7.3.2 分析思考：从业务中来到业务中去·166
7.3.3 延伸方法：OD如何洞悉业务变化·167
7.4 案例：工作中的沟通和相处方式·168
7.4.1 案例内容：与组织高层管理者意见相左·168
7.4.2 分析思考：外部矛盾打破内部矛盾·169
7.4.3 延伸方法：共同目标缓解内部矛盾·170
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