HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴（10周年纪念版）康至军_康至军_9787111757788

本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：坚守正确的定位，从客户而非专业职能出发，从成果而非活动出发，从假设而非zui佳实践出发。作者康至军跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。与热衷于介绍流行概念的图书不同，本书试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

10周年纪念版前言
跳出专业的深井
谢谢你翻开这本书。
为什么HR越来越专业，却依然离CEO的期望相距甚远，对业务的成功帮助非常有限？十年前写作时，我试着回答这个问题，并为HR朋友们提供了一些务实的建议。如果你对这个问题同样有困惑或者感触，期待通过这本书，我们切磋一番。
从尊重读者和自己的角度，本书应该做些修订，毕竟十年过去了。但对于这本重启发而非工具性的书来说，当初分享的激情和一气呵成，算是最有价值的地方。因此，除了增加一篇HRD如何走进老板的心智，其他没有做太多调整。有敝帚自珍的嫌疑，请多多包涵。
想起十年间因为这本书遇见的诸多朋友。感恩机缘。谢谢大家！

前　言
寻找HR转型的杠杆解
近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为最佳业务伙伴。
然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。
一个贴近、一个远离，冰火两重天。
努力多年，HR为何依然是业务主管要智取的敌人？
为何我们憎恨HR
1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯·斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业炸掉人力资源部。
该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……
在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：因此我想给你的一个小小建议是，为什么不把你的人力资源部炸掉算了？
斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波
转型（指努力做得更好，而非转行当然也许不少人选择了后者）的浪潮。
时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？
2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，《快公司》（Fast Company）杂志副主编基思·哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以为何我们憎恨HR为题，洋洋洒洒写了一篇长文。
哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特：
虽然20年前就有成为企业战略合作伙伴并且在企业做出重大决定时拥有一席之地的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。
我想说的是我讨厌HR……HR一直以来的工作最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。
这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很多HR竟然也对这篇文章大加赞许！
让HR尴尬的现实
2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。彼时，华为财务体系急须告别传统的核算角色，转而为管理者提供决策支持，成为最佳业务伙伴，以推动华为告别野蛮增长。
项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中，任正非与一名员工有段对话很有意思。
华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动。
任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一些。
在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。
华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。
这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。
如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面这个结论则会让HR有些尴尬：
业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。
这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话就是与其教火鸡上树，不如找只松鼠。没想到，到头来HR自己成了那只火鸡。
另外一项调研结果同样让HR感到难堪：
美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性！
为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？
显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。
HR转型杠杆
若论对专业的热衷，HR首屈一指

目　录
10周年纪念版前言　跳出专业的深井
前言　寻找HR转型的杠杆解
第1章　艰难的回归1
幸运的旁观者3
通用与福特4
管理的诞生5
责任是管理的核心6
管理者是组织的器官7
综合管理者8
人事管理为何宣告失败10
讨厌的幕僚11
谁的人力资源管理13
艰难的回归14
惠普HR：聪明的定位15
盖洛普：敬业的员工最需要什么16
戴维·尤里奇：一道选择题17
咨询公司：集体回归常识19
结束语：主角只是传说21
第2章　有所不为23
人力资源管理：四大主角25
CEO：最大的HR总监25
员工：自我发展33
如何改造直线经理34
被误读的万科人力资源实践35
王石：对人永远尊重36
人力资源部：最佳战略伙伴36
直线经理：带队伍38
员工：我的未来我负责38
人力资源部：有所不为40
人力资源管理的副作用41
不要用工具取代经理41
HR工作的起点是管理者43
以管理者为轴43
结束语：练脏腑不练四肢44
第3章　专业的深井45
向专业化分工宣战47
专业化浪潮：斯密与福特47
化解专业化的弊端49
流程再造的旋风52
人力资源部：像企业一样运营54
三角模型55
危险的专业人士56
最麻烦的就是第二个石匠57
专业人士的最大敌人58
熟练的无知60
结束语：跳出专业的深井61
第4章　从客户出发63
由外而内65
营销学的祖师爷65
雷富礼：消费者是老板67
郭士纳：拯救IBM68
协助应当由受助者决定70
职能部门最喜欢的消遣71
价值是由接受者而非提供者决定的72
客户想要什么73
客户和你想的不一样74
客户想要简单而非复杂76
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒80
客户不想要什么82
知易行难：积重难返的HR84
急需加强培训的背后84
客户不知道真正想要的86
跨部门沟通的难题86
结束语：椅子上的乔·安妮88
附录4A　HRD如何走进老板的心智88
一个缺点89
两个特点90
三个痛点91
第5章　从成果出发95
目的性极强97
从后向前看：大野耐一的逆向思维97
斯隆：不同的目标、不同的钱包、
　不同的车型101
球队的目标是什么102
中粮：培训如何驱动转型106
关注成果而非活动：HR转型第一波107
戴维·尤里奇：传承德鲁克的衣钵108
人力资源角色与成果模型109
委屈的董事长：薪酬改革为何失败110
目的的目的115
丰田8D：目标的目标115
上海滩第一的哥：小人物的大智慧116
工厂的目标是什么118
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位121
从业务出发：HR转型第二波122
一道问答题123
业务是HR工作的起点124
伪人力资源转型127
结束语：HR需要功利一些128
第6章　从假设出发129
无处不在的光环效应131
强制分布的争议132
看似简单的因果关系133
霍桑实验134
改变日本的戴明137
随机性如何愚弄我们139
敬畏因果关系142
不确定的世界：一切皆为假设144
从演绎法到归纳法145
波普尔的颠覆145
战略是一组因果关系的假设147
如何从假设出发149
7-Eleven：假设与验证149
小心假设，小心求证151
锤炼假设157
结束语：小心，最佳实践！160
阅读地图161
艰难的回归161
斯隆与德鲁克161
《管理的实践》163
《公司的概念》163
《我在通用汽车的岁月》165
《企业的人性面》165
《首先，打破一切常规》167
其他167
有所不为169
《惠普方略》169
《一路向前》170
《人力资源管理：从战略合作的角度》171
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》172
其他174
专业的深井175
《企业再造》175
《无边界组织》176
其他177
从客户出发178
《顾客导向》178
《客户想让你知道的事》179
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》180
《人力资源成为战略性业务伙伴》181
其他183
从成果出发184
《目标》184
《高绩效咨询》184
《人才保卫战》185
《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》186
《点球成金》187
其他188
从假设出发192
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》192
《戴明论质量管理》193
《管理的真相：事实、传言与胡扯》194
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》195
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》196
《优势何在》197
其他198
致谢203

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