大多数企业80%的收入来自20%的客户（也就是我们通常所说的大客户），这20%的客户对企业未来的长期发展具有超出普通客户的重要意义——对企业而言，进行关键客户管理势在必行。
企业如何制定关键客户战略？
企业如何找到关键客户？选择关键客户的标准是什么？
企业的组织结构要如何调整才能更好地开展关键客户管理？企业如何确定高层管理者、关键客户主管和关键客户经理的角色和职责？
关键客户经理必须具备哪些技能才可担此重任？
企业应如何做出关键客户方案规划？
企业应如何保持关键客户管理团队的专注性并管控其绩效？
关键客户管理团队应如何与关键客户沟通交流？
企业该如何招聘、选拔、培训、留住以及奖励关键客户经理？
基于书中的关键客户管理相合性模型，读者可得到上述问题的答案，该模型涉及管理关键客户需要关注的四大要素。本书既全面又权威，可为企业制定高效的关键客户战略提供强有力的理论框架支持。作者将实用的观点和大量的案例相结合，帮助读者深刻理解。
对于每一个真正希望培养一流的关键客户管理能力的人来说，这本书都是必读的。
适读人群 ：大客户战略专家、大客户经理、营销主管、营销经理、经销商等 哈佛商学院、沃顿商学院、北京大学等国内外知名院校著名教授谷歌、IBM、惠普、思科、西门子、华为等全球500强企业高管联袂推荐
大多数企业80%的收入来自20%的客户，本书教你搞定这20%的关键客户，并回答了包括不仅限于以下问题：
企业如何制定关键客户战略？
企业如何找到关键客户？选择关键客户的标准是什么？
企业的组织结构要如何调整才能更好地开展关键客户管理？企业如何确定高层管理者、关键客户主管和关键客户经理的角色和职责？
关键客户经理必须具备哪些技能才可担此重任？
企业应如何做出关键客户方案规划？
企业应如何保持关键客户管理团队的专注性并管控其绩效？
关键客户管理团队应如何与关键客户沟通交流？
企业该如何招聘、选拔、培训、留住以及奖励关键客户经理？
序
刚刚过去的2020年，对所有中国人乃至地球人来说一定是终生难忘的。谁也想不到，一个小小的新冠病毒，竟能肆虐全球，造成超过1亿人感染、超过215万人死亡的人间惨剧，而且对全球经济造成了非常严重的负面影响。各个国家为了对抗疫情，纷纷颁布“居家令”，甚至采取封城封国等措施，这使无数企业无法开工，从而面临现金流枯竭的困境。一时之间，大量企业裁员甚至破产，许多国家失业率创历史新高。
疫情期间，别的事情做不了，于是我正好有空完成这本拖延已久的《关键客户管理：大客户营销圣经》改编版。这本书的英文版由全球“关键客户之父”、哥伦比亚大学商学院教授、营创学院荣誉院长诺埃尔·凯普教授撰写，被美国营销界誉为“大客户营销圣经”，是各大企业总裁和营销/销售主管的指导必备用书。感谢诺埃尔·凯普教授的邀请，我和思科中国区原副总裁张坚一起加入了这本书改编版的作者行列，我们希望能把这本被誉为“大客户营销圣经”的经典之作奉献给中国的读者，为中国企业的营销和销售实践带来帮助。
在任何情境中，有趣的80/20法则都会存在。几乎所有企业的经营中都存在着某种形式的80/20法则，虽然这条法则的具体比例在不同的企业里会有所差别（如90/10或75/25），但是我们通常将这条法则解读为：大多数企业80%的收入来自20%的客户（也就是我们通常所说的大客户），这20%的客户对企业未来的长期发展具有超出普通客户的重要意义。
在今天的经济疲软时期，大客户的重要性更加突出：企业能否获得大客户并维持大客户的订单决定了企业的生死存亡。然而，大多数中国企业仍然缺乏大客户营销和管理的科学体系。正因为如此，本书改编版的诞生有十分积极的实践意义。
当然，要走出困境，光学习这一本书是远远不够的。接下来，我就和大家分享一下当身处困境时，企业和个人应该牢记的四个关键词。
第一个关键词：敏捷（Agile）。英国生物学家达尔文曾经说过：“一个物种之所以生存，并不在于它最强大，也不在于它最聪明，而在于它最能适应变化。”例如，恐龙作为史前时代的霸主，后来却灭绝了—活得最久的往往并不是最强大的、最有力量的动物，而是最能适应环境变化的动物。
今天，我们所面对的商业环境变化太快、太大，企业必须敏捷才能应对。在过去的几十年里，很多实力雄厚的大公司都在一夜之间“倒塌”了，包括柯达、摩托罗拉、诺基亚等。在国内，新冠疫情成为压垮海航集团的最后一根稻草，其目前已由政府接管。
中小企业有“船小好掉头”的优势，面对困境时更该敏捷应对。例如，由于新冠疫情蔓延全球（特别是欧美），我国很多外贸行业的订单都被取消了。可以说，外贸行业成为受到疫情冲击影响最大的行业之一。然而，我的一个江苏昆山的女企业家学生果断地把原来生产纺织布料的工厂转型为生产口罩、防护服等防疫用品的工厂，不仅帮助了国内外抗疫，也使工厂自身获得了巨大的发展。
第二个关键词：聚焦（Focus）。现在世界局势依然处于大调整之中，风险无处不在，大多数行业正处于“经济寒冬”之中，面临诸多困难和挑战—企业必须做到聚焦，把有限的资源放到企业最重要的战略领域中。换言之，企业要在有核心竞争力的领域做到有高进入壁垒、客户忠诚度高。
很多企业遇到的问题都是不聚焦导致的。刚才提过的海航集团就是如此，还有很多其他例子。例如，乐视原本是电视、体育、影视行业的“巨无霸”，可以说相当于美国的时代华纳。在乐视成为创业板第一股且市值高达千亿元后，贾跃亭开始大量投资“不相关的业务”，包括乐视手机、乐视汽车等所谓的“生态”之中的产品。结果，乐视手机和乐视汽车烧了太多钱，导致乐视的主业被拖垮了。类似的错误，我们在格力手机、360手机等上面都可以看到。
第三个关键词：效率（Efficiency）。要应对困境，企业的选择无非开源或者节流，而提高效率就是尽最大可能去开源节流。
2020年的新冠疫情重创了航空业，很多现金储备不足的航空公司纷纷倒闭。在美国航空界，三大传统航空公司是美国航空、达美航空和联合航空。然而，这三大传统航空公司的盈利能力并不强，经常亏损。盈利能力最强的航空公司是廉价航空公司西南航空，在1973年到2019年的46年间，西南航空一直保持盈利，这在美国的航空界是独一无二的。甚至，在2001年的“9·11”事件后的经济衰退中，美国航空和联合航空创下了亏损的最高纪录，但在同样严峻的背景下，西南航空仍保持盈利。
为什么西南航空能够从1973年到2019年保持46年盈利，而别的竞争对手做不到？原因就在于，西南航空把效率做到了最高，把成本压缩到了最低，使用单一波音737机型、票价不含餐食、不设头等舱、登机不对号入座、只提供点对点直飞（没有中转联程）等都是其具体措施。这样做的效果是，当别的航空公司的飞机从降落到再次起飞平均需要2小时的机场滞留时间时，西南航空却能把飞机机场滞留时间压缩到只有15分钟左右。记住，飞机只有飞到天上时才会挣钱：对航空公司来说，最大的成本是飞机，每架飞机都要花费几千万乃至上亿美元，成本都是按秒计算的，如果航空公司让飞机浪费大量时间停在地面上而不是飞在空中，那就等于在浪费钱。类似地，企业家和高管一定要思考，自己企业的效率是否已经做到最高，成本是否已经节约到最低。我们每个人也要思考，自己每天的时间是否已经充分利用，是否没有浪费在与家庭、事业都无关的事情上面。
第四个关键词：成长（Grow）。即使今天的经济环境不容乐观，企业也要学会逆势成长，等待机会的到来，因为机会是只给有准备的企业的。企业家是企业的“天花板”，因此企业家一定要不停进步、持续成长，为企业的下一步腾飞做好准备。
作为个人，不论你是企业家还是高管，抑或是职场新秀甚至在校大学生，都要跟上时代的节奏，不断提升自己的认知水平。王兴先生把美团做到市值超2万亿港元后，仍然每天都在坚持读书（还记得不久前我推荐哈佛商学院科特教授的《领导变革》一书给他）。恒信钻石的创始人李厚霖先生，现今仍在积极参加DBA课程的学习。作为全国数一数二的钻石品牌，恒信钻石已经有700多家店，但李厚霖先生非常谦逊地告诉我，他想学习充电以跟上时代的节奏，希望能够进一步把恒信做成一个代表中国的民族奢侈品品牌。
古人都知道“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，今天，面对百年难遇的疫情和经济寒冬，我们每个人都需要不断努力，终身学习，持续成长！
郑毓煌
清华大学营销学博士生导师
世界营销名人堂评委
2021年1月28日
诺埃尔·凯普
（Noel Capon）
美国哥伦比亚大学商学院营销学教授，营创学院荣誉院长，全球公认的营销大师和“关键客户之父”，著有20余本著作。本书被美国营销界誉为“大客户营销圣经”，是各大企业总裁和营销/销售主管的必备书。凯普教授提出的“营销四大关键原则”（The Four Principles of Marketing）和“营销六大要务模型”（The Six Marketing Imperatives）曾帮助宝马、欧莱雅、通用、摩根大通等一系列跨国企业摆脱了竞争困境和经营危局，并成功转危为机，取得了突破性发展。
郑毓煌
哥伦比亚大学营销学博士，现为清华大学营销学博士生导师、“科特勒大师传承人”项目导师、世界营销名人堂中国区首位评委。曾应邀为沃尔玛、三星、海尔等数十家全球500强企业提供战略咨询或培训。他的视频课程“营销：人人都需要的一门课”自2015年开课以来，听课人次超过1000万，成为中国颇受欢迎的营销课之一。
张坚
营创学院销售学院院长，思科中国区原副总裁，中国惠普政府事业部原总经理。在营创学院，他亲授的“专业销售技巧”“销售团队管理”“向高层营销”等系列实战训练营课程连续多期获得全体学员的满分评价，备受广大企业家学员欢迎。
目录
赞誉
作者简介
序言
第一部分 引言
第1章 关键客户管理势在必行 ┆ 2
1.1 组织目标 ┆ 3
1.2 传统销售团队体系 ┆ 4
1.3 传统销售团队体系面临的压力 ┆ 5
1.4 新型销售团队体系 ┆ 15
1.5 关键客户管理的价值及注意事项 ┆ 19
1.6 关键客户管理相合性模型 ┆ 28
1.7 本书的结构 ┆ 30
第二部分 适用于关键客户管理的战略、组织结构和人力资源
第2章 适用于关键客户管理的战略 ┆ 34
2.1 企业对关键客户的投入 ┆ 34
2.2 关键客户的性质和类型 ┆ 38
2.3 选择关键客户 ┆ 44
2.4 管理关键客户组合 ┆ 52
2.5 选择关键客户过程中的问题 ┆ 59
2.6 总结 ┆ 63
第3章 为关键客户管理构建组织结构 ┆ 64
3.1 设计关键客户管理组织结构 ┆ 65
3.2 负责关键客户管理的组织单位和组织层面 ┆ 70
3.3 关键客户管理中的角色和职责 ┆ 77
3.4 总结 ┆ 101
第4章 关键客户管理的人力资源：关键客户经理 ┆ 102
4.1 关键客户经理的职业技能 ┆ 103
4.2 关键客户经理的招聘、选拔和培训 ┆ 110
4.3 关键客户经理的绩效测量、薪酬和奖励机制 ┆ 116
4.4 总结 ┆ 125
第三部分 关键客户管理的系统和流程
第5章 关键客户方案规划：关键客户分析 ┆ 128
5.1 关键客户基本信息 ┆ 129
5.2 战略性关键客户分析 ┆ 131
5.3 确定和满足关键客户需求，为客户创造价值 ┆ 144
5.4 采购分析 ┆ 162
5.5 信息源 ┆ 179
5.6 总结 ┆ 181
第6章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析 ┆ 183
6.1 竞争分析 ┆ 183
6.2 供应商企业自身分析 ┆ 193
6.3 规划假设 ┆ 206
6.4 机会和威胁 ┆ 207
6.5 总结 ┆ 212
第7章 关键客户方案规划：关键客户战略 ┆ 214
7.1 关键客户管理计划的愿景和使命 ┆ 215
7.2 关键客户战略 ┆ 216
7.3 关键客户方案规划过程中的常见问题 ┆ 239
7.4 总结 ┆ 242
第8章 关键客户关系管理流程 ┆ 246
8.1 确保关键客户管理团队对关键客户的持续关注 ┆ 246
8.2 与关键客户的沟通交流 ┆ 252
8.3 技术的作用 ┆ 261
8.4 绩效监控 ┆ 268
8.5 总结 ┆ 278
第四部分 关键客户管理的关键问题
第9章 与关键客户建立合作伙伴关系 ┆ 280
9.1 合作伙伴关系的发展过程 ┆ 281
9.2 确定建立合作伙伴关系的机会 ┆ 291
9.3 合作伙伴关系发展模型 ┆ 298
9.4 建立和维护成功的合作伙伴关系的必备条件 ┆ 307
9.5 不成功的合作伙伴关系计划 ┆ 312
9.6 总结 ┆ 313
第10章 全球关键客户管理 ┆ 314
10.1 启动全球关键客户管理计划的诱因 ┆ 317
10.2 全球关键客户战略 ┆ 322
10.3 全球关键客户管理中的角色和职责 ┆ 326
10.4 全球关键客户管理的组织结构 ┆ 332
10.5 全球关键客户方案规划 ┆ 342
10.6 全球关键客户经理 ┆ 347
10.7 总结 ┆ 355
附录 关键客户方案大纲 ┆ 356
译者后记 ┆ 358
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