本书凝聚了作者在华为多年的工作经验和长期的企业培训与咨询心得，不仅是一本人力资源管理书籍，更是管理学的一个缩影，视野足够宽、实操性足够强。
本书脱离传统的人力资源管理六模块划分法，从前到后把人力资源管理串成十一个环节来分别讲解，新增了晋升通道与职业生涯规划、任职资格管理与人才梯队建设、优秀员工的留存管理、离职员工管理等更贴近企业人力资源管理实际需求的内容，对企业经常遇到的人力资源管理难题，提供接地气的解决方案。
以读者为中心是本书的宗旨。读者的*大需求就是实操，实操是本书的*大特点！它以解决问题为导向，适合企业各层管理者阅读，上至董事长，下至人力资源专员，都可以从中找到对自己有价值的内容。

凝聚华为管理经验与企业培训实践的人力资源管理实操手册！
以解决问题为导向！
深度契合企业实际的十一个环节！
脱离传统的人力资源管理六模块！

丁守海，中国人民大学应用经济学院教授、博士生导师，中国劳动学会常务理事，国家自然科学基金委员会管理科学部评审专家。曾任中国邮政、正大集团、中通客车、青海春天等企业的管理顾问。
曾在深圳华为技术有限公司工作多年，拥有丰富的企业管理实际经验。
2004年进入中国人民大学经济学院攻读博士学位研究生，2007年毕业留校任教至今，主要从事劳动经济学领域的教学与研究工作。近年来，以独立作者或**作者名义在《中国社会科学》（3篇）、《经济研究》、《管理世界》等国内**学术刊物上发表论文多篇，2014年被中国人民大学破格晋升为教授。
著有《人力资源管理实操十一讲》《转型期中国劳动供给问题研究》，最近还将出版：《股权激励十八讲》《绩效考核与薪酬管理》《不要盲目学华为》《历史中的国家经济治理》。

第一讲 人力资源管理要上升到战略高度 1
1．1 传统的人事管理无法满足现代企业的发展需要 1
1．1．1 人的价值公式 1
1．1．2 传统的人事管理只关注人的显性成本 2
1．1．3 人事管理对企业发展的制约 3
1．2 从人事管理到人力资源管理 4
1．2．1 如何提高人的显性收益? 4
1．2．2 如何提高人的隐性收益? 5
1．2．3 如何降低人的显性成本? 5
1．2．4 如何降低人的隐性成本? 6
1．3 从人力资源管理到战略人力资源管理 7
1．3．1 人力资源管理十一个环节的工作 7
1．3．2 企业战略指引着这十一个环节的工作 7
1．4 战略人力资源管理首先要理解企业战略 9
1．4．1 企业战略的第一个关键点是做什么 10
1．4．2 企业战略的第二个关键点是怎么做 11
1．5 有怎样的战略就需要怎样的人力资源管理 13
1．5．1 有怎样的企业战略，就需要怎样的职能战略 14
1．5．2 有怎样的职能战略，就需要产生怎样的行为 14
1．5．3 要产生相应的行为，就要有相应的机制 15
1．5．4 机制靠人力资源部来设计 17 ?
1．5．5 战略人力资源管理是连接企业战略和职能战略的桥梁 17
1．5．6 战略人力资源管理的两大发力点 18
1．6 人力资源管理的再定位 19
1．6．1 人力资源管理要从职能导向转向业务导向 19
1．6．2 人力资源管理要服务好三层客户的需求 20
1．7 战略人力资源管理的三层分工趋势 20
1．7．1 通过HRSSC把事务性工作解放出来 21
1．7．2 通过HRBP为业务部门提供方案支持 22
1．7．3 通过HRCOE将各模块人力资源工作统筹到 战略主线下 23
1．8 战略人力资源审计 25
1．8．1 一般人力资源审计强调人力资源管理的效率后果 25
1．8．2 战略人力资源审计更强调人力资源管理的 战略匹配性 26
1．9 业务部门也要参与人力资源管理 29
1．9．1 没有业务部门的配合，人力资源管理必败无疑 29
1．9．2 业务部门和人力资源部门在人力资源 管理中的分工 30 1．9．3 业务部门人力资源管理应聚焦于 选、用、育、留四个环节 30

第二讲 人力资源规划 33
2．1 人力资源规划的“五定”方案与因事原则 33
2．1．1 “五定”方案 33
2．1．2 因事原则 34
2．2 定岗 34
2．2．1 流程决定组织结构 35
2．2．2 主流程决定部门设置 36
2．2．3 子流程决定岗位设置 37
2．3 定责 40
2．3．1 部门职责分解表 40
2．3．2 岗位定责的要点 41
2．3．3 用岗位说明书把岗位职责说透 41
2．4 定编 44
2．4．1 总编制 44
2．4．2 岗位定编 46
2．4．3 如何压缩冗员? 49
2．5 定薪 52
2．5．1 人工成本总预算 52
2．5．2 各岗位薪酬预算 52
2．5．3 各岗位的工资区间 53
2．5．4 薪酬的战略导向性 54
2．6 定员 55
2．6．1 定员条件满足最低标准即可 55
2．6．2 定员条件源自岗位职责 56

第三讲 招 聘 57
3．1 弥补人员缺口的三个步骤 57
3．1．1 调剂 57
3．1．2 内荐 57
3．1．3 招聘 58
3．2 招聘冗余度 59
3．2．1 为什么要有冗余度? 59
3．2．2 冗余度定多少合适? 60
3．3 科学制定招聘条件 61
3．3．1 冰山模型 61
3．3．2 价值认同 62
3．3．3 合适就好 64
3．4 目标人才群及应聘诉求分析 65
3．4．1 带着营销的思想做招聘 65
3．4．2 选准目标人才群 65
3．4．3 目标人才群的应聘诉求分析 68
3．5 招聘策略 69
3．5．1 如何在不增加人工成本的前提下提高招聘 薪资竞争力? 69
3．5．2 竞争性薪酬必须辅以强淘汰机制 70
3．6 如何高效率地面试? 72
3．6．1 围绕招聘条件分步设计面试环节 72
3．6．2 根据招聘条件问有效度的问题 73
3．6．3 如何识别应聘者回答的信度? 74
3．6．4 从登记表和简历看疑点 76
3．6．5 弗洛伊德口误与面试法创新 78
3．7 面试官培训 81
3．7．1 面试前要认真阅读三份材料 81
3．7．2 发问的七个步骤 82
3．7．3 如何听 84
3．7．4 面试中的注意事项 86
3．8 招聘创新 87
3．8．1 招聘渠道创新 87
3．8．2 目标人才创新 88
3．8．3 招聘工作前置 88

第四讲 调 配 90
4．1 人岗错配是最大的人力资源浪费 90
4．1．1 不是人不行，是组织不行 90
4．1．2 人岗错配的隐蔽性 90
4．2 入职培训是预防人岗错配的第一关 93
4．2．1 先发射后瞄准 93
4．2．2 新员工培训的二次识人功能 93
4．3 内部劳动力市场与转岗 94
4．3．1 不要轻易淘汰能力不够的员工 94
4．3．2 调配流程 96
4．3．3 良匠无弃材，良主无弃士 96
4．4 打破组织惰性与防止人员板结化 97
4．4．1 永葆组织活力是个永恒的话题 97
4．4．2 人员固化是大忌 98
4．4．3 流水不腐，户枢不蠹 99
4．5 内部管控与岗位服役期 100
4．5．1 能力强的员工要可控 100
4．5．2 铁打的营盘，流水的兵 101
4．5．3 关键岗位要有服役期限制 102
4．6 能力扩散与轮岗机制 103
4．6．1 组织重心下沉需要一专多能 103
4．6．2 部门间协作需要跨部门技能 104
4．6．3 轮岗是能力扩散的重要途径 106
4．7 挫折教育与能上能下 107
4．7．1 经受住挫折考验的人才足堪大用 107
4．7．2 能上能下的机制演练 108
4．8 调配中的PK机制 109
4．8．1 通过PK发现最合适的人 109
4．8．2 通过PK打破垄断 110

第五讲 绩效管理 112
5．1 不能带来业绩增量的考核都是假装在考核 112
5．1．1 绩效考核的目的是带来业绩增量 112
5．1．2 员工为什么会躺在现有业绩上睡大觉? 113
5．2 考核失败的七个常见原因 114
5．2．1 乱设指标 114
5．2．2 撒胡椒面 114
5．2．3 标准不清 116
5．2．4 标准不当 116
5．2．5 信息拿不到 117
5．2．6 过程无管控 117
5．2．7 结果不敢用 118
5．3 从绩效考核到绩效管理 118
5．3．1 员工为什么抵触考核? 118
5．3．2 带着绩效管理的思想做考核 119
5．4 谁来考核? 121
5．4．1 主管考核的弊端 121
5．4．2 纵横交互的立体评价体系 121
5．4．3 人力资源部不能越俎代庖 123
5．5 怎么上考核指标? 123
5．5．1 从岗位职责推导KPI指标池 123
5．5．2 从KPI指标池挑考核指标 125
5．6 如何制定业务部门的业绩目标? 126
5．6．1 从SMART原则出发 126
5．6．2 合理的目标应满足两个特征 127
5．6．3 如何通过复盘来滚动制定下年目标? 128
5．7 管理类指标如何量化? 129
5．7．1 管理类指标量化的三个步骤 130
5．7．2 考核标准的对称性与卓越标准 130
5．8 简化后勤部门的考核 131
5．8．1 不要本末倒置，把过多精力消耗在后勤考核上 131
5．8．2 简化后勤考核的三不原则 132
5．9 考核信息的获取 132
5．9．1 后勤部门的信息获取难题最突出 132
5．9．2 抽查制 133
5．10 考核模式的创新 134
5．10．1 为什么激励机制需要不断创新? 134
5．10．2 如何让员工敢于挑战超常业绩目标? 134
5．11 态度和能力怎么考核? 135
5．11．1 宜粗不宜细 136
5．11．2 关键事件举例法 137
5．12 业绩跟踪与辅导 138
5．12．1 基本流程 138
5．12．2 导师制 139
5．13 考核沟通 139
5．13．1 考核沟通的根本目的是改进未来业绩 139
5．13．2 考核沟通的激励导向 140
5．14 考核结果的应用 141
5．14．1 考核结果与激励体系 141
5．14．2 考核结果与能力建设 142
5．14．3 考核结果与人岗匹配 142

第六讲 薪酬管理 144
6．1 薪酬管理的八个乱象 144
6．1．1 招聘时工资没谱 144
6．1．2 工资倒挂 144
6．1．3 平均主义 145
6．1．4 加薪凭嘴说 145
6．1．5 沉淀层成本过高 146
6．1．6 短期、中期、长期薪酬失调 146
6．1．7 没有发挥好津贴的引导作用 147
6．1．8 只强调钱的作用，忽视精神激励 147
6．2 薪酬的多元化组成与激励的多样性 148
6．2．1 不要忽视非经济性薪酬的激励作用 148
6．2．2 不同员工需要不同的激励方式 149
6．3 先设计好间接薪酬，四两拨千斤 151
6．3．1 间接薪酬主要指社保和福利 151
6．3．2 间接薪酬有较大的弹性空间 151
6．4 薪酬的3p逻辑与三项原则 153
6．4．1 薪酬的3p逻辑 153
6．4．2 薪酬的三项原则 154
6．5 薪酬的三种基本模式 155
6．5．1 岗位工资制 155
6．5．2 业绩工资制 156
6．5．3 技能工资制 158
6．6 后勤部门的岗位工资制设计与调薪通道 159
6．6．1 设多少个薪级? 160
6．6．2 岗位评估 161
6．6．3 薪级划分 163
6．6．4 薪酬结构 163
6．6．5 级内分档与调薪通道 166
6．6．6 固定工资与绩效工资的分割 168
6．6．7 薪资套档 169
6．7 业务员的提成制优化与激励多样性 170
6．7．1 提成制下尽量不要再设绩效工资 170
6．7．2 提成制要突出目标约束 171
6．7．3 业务员的星级划分与多样化激励 173
6．8 技术人员的技能工资制与业绩工资制 176
6．8．1 技术人员为什么难管? 177
6．8．2 技能工资制与序列津贴的设计 177
6．8．3 技术人员的项目制工资设计 181
6．8．4 技术人员的利润分享制 183
6．9 项目管理人员的激励性薪酬设计 184
6．9．1 项目奖金要与安全、回款类指标挂钩 184
6．9．2 项目跟投 185

第七讲 晋升通道与职业生涯规划 187
7．1 企业中的晋升难题 187
7．1．1 晋升是人的基本需求 187
7．1．2 员工需要不断地晋升 188
7．1．3 金字塔结构注定员工会遇到职业天花板 188
7．2 通过双通道来分流晋升压力 189
7．2．1 晋升不止职务晋升一条通道 189
7．2．2 管理通道+专业通道 190
7．2．3 双通道的基本架构 191
7．2．4 哪些岗位适合建双通道? 192
7．3 专业通道的设计要点 193
7．3．1 专业通道要足够长 193
7．3．2 如何提高专业通道的吸引力? 194
7．3．3 专业通道也要能上能下 195
7．4 管理通道的设计要点 196
7．4．1 管理通道的主要问题是沉淀层拥塞 196
7．4．2 如何让沉淀层心甘情愿地腾出位置? 197
7．4．3 内部创业是解决沉淀层问题的一个有效手段 198
7．5 横向轮岗也是一种特殊的晋升机制 199
7．5．1 晋升的本质意义在于人力资本提升 199
7．5．2 通过轮岗为员工储备晋升机会 200
7．5．3 把横向轮岗和纵向升迁有机结合起来 200
7．5．4 怎么轮岗? 201
7．6 破格晋升 201
7．6．1 破格晋升主要用于专业通道 202
7．6．2 管理通道的特事特办 202
7．7 从晋升通道到职业生涯规划 203
7．7．1 为什么要做职业生涯规划? 203
7．7．2 辅导人制度 204
7．7．3 蛋筒模型 204
7．7．4 职业生涯规划的过程管控 206

第八讲 任职资格管理与人才梯队建设 208
8．1 因功提拔引起的反思 208
8．1．1 一个优秀的业务员一定适合当销售总监吗? 208
8．1．2 专业通道也不能完全因功晋级 209
8．2 任职资格管理的本质是提前储备能力 210
8．2．1 任职资格就是上岗证 210
8．2．2 任职资格应该与晋升通道一一对应 211
8．2．3 任职资格为员工的职业生涯规划和能力 建设提供了坐标 211
8．2．4 任职资格管理的三个步骤 212
8．3 任职资格的三个构件 212
8．3．1 光有知识和能力，够吗? 212
8．3．2 任职资格还包括胜任力素质 213
8．3．3 任职资格的三个构件 213
8．4 任职资格的开发流程 214
8．4．1 从岗位职责推导行为要项 214
8．4．2 从行为要项推导资格要素，并汇总简化 214
8．4．3 对各资格要素分级并制定标准 215
8．4．4 制定任职资格 215
8．5 任职资格的开发方法 216
8．5．1 任职资格不能光靠人力资源部来开发 216
8．5．2 如何开发任职资格? 217
8．6 管理通道的任职资格开发 218
8．6．1 从管理者职责推导行为要项 218
8．6．2 从行为要项推导管理者的资格要素， 并汇总简化 219
8．6．3 对各资格要素分级并制定标准 221
8．6．4 制定各级管理者的任职资格 221
8．7 专业通道的任职资格开发 223
8．7．1 从专业人员的岗位职责推导行为要项 223
8．7．2 从行为要项推导专业人员的资格要素， 并汇总简化 2238．7．3 对各资格要素分级并制定标准 225
8．7．4 制定各级专业人员的任职资格 226
8．8 任职资格的评定流程 227
8．8．1 公布评定周期 227
8．8．2 提交申报材料 227
8．8．3 资格审查 228
8．8．4 任职资格评定 229
8．8．5 择优通过 229
8．9 任职资格评定分初试和加试 230
8．9．1 初试包括笔试、演示、测评 230
8．9．2 加试就是举例 230
8．10 任职资格评定之初试 231
8．10．1 知识，通过笔试来考查 231
8．10．2 浅层次的能力，通过演示来证明 232
8．10．3 深层次的能力和素质，通过专业测评 手段来评定 232
8．11 任职资格评定之加试 233
8．11．1 知识和能力，通过成果举例来进一步验证 233
8．11．2 胜任力素质，通过行为举例来进一步验证 234
8．12 通过任职资格评定后的褒奖 236
8．12．1 通过管理通道的任职资格评定等于 获得储备干部身份 236 8．12．2 通过专业通道的任职资格评定等于直接晋级 237
8．13 如何平衡能力和业绩的关系? 237
8．13．1 企业不是学校，不能只重学习而忽视业绩 237
8．13．2 任职资格管理要以业绩为前提，以能力为核心 237
8．14 任职资格管理的瘦身运动 238
8．14．1 任职资格要看菜吃饭，号着人定条件 238
8．14．2 任职资格管理要由易到难，先从知识入手 239
8．15 能力高配与人才梯队建设 240
8．15．1 人才梯队要强调连续性 240
8．15．2 能力高配有助于提高人才梯队的连续性 241
8．15．3 两条腿走路，培养复合型人才 242
8．16 储备干部的培养 243
8．16．1 对照任职资格补充能力 243
8．16．2 为B角创造练手的机会 244

第九讲 构建高效的培训系统 246
9．1 员工为什么会抵触培训? 246
9．1．1 不爱学习是人的天性 246
9．1．2 员工抵触培训的几个常见原因 247
9．2 根据晋升通道设计培训地图 248
9．2．1 素养类的通用培训 248
9．2．2 技能类的专业培训 249
9．2．3 根据晋升通道分解出若干个培训中心 249
9．3 要舍得花力气把新员工培训做扎实 250
9．3．1 磨刀不误砍柴工 250
9．3．2 新员工培训的重要性 251
9．4 新员工培训要分三个阶段循序渐进地推进 252
9．4．1 初识期，重在企业文化和职业素养的导入 252
9．4．2 过渡期，要夯实专业知识和作业技能 254
9．4．3 磨合期，强调干中学和导师制 255
9．5 老员工培训要抓好四个环节的工作 258
9．5．1 挖掘培训需求，要精准到位 258
9．5．2 制订培训计划，要平衡好工作与培训的关系 258
9．5．3 组织实施培训，要充分发挥内部资源的作用 259
9．5．4 促进培训转移，强调行为和业绩的改进 260
9．5．5 培训管理的微笑曲线 261
9．6 如何推导老员工的培训需求? 261
9．6．1 不要过度依赖培训需求调查 261
9．6．2 任职资格短板就是最直接的培训需求 262
9．6．3 组织诊断产生最迫切的培训需求 263
9．7 构建以自主学习为主的多元培训系统 263
9．7．1 高效率的培训系统一定是以自主学习为主的 263
9．7．2 低重心培训及其灵活性 264
9．8 如何让员工重视培训? 265
9．8．1 最大的激励就是寓教于乐 265
9．8．2 培训与晋级和薪资挂钩 266
9．9 把培训变成一种营销手段 267
9．9．1 培训只能对内吗? 267
9．9．2 把培训升级为营销手段 268

第十讲 优秀员工的留存管理 269
10．1 为什么优秀员工总留不住? 269
10．1．1 如何留住优秀员工，是企业面临的 一个迫切课题 269 10．1．2 忽视员工留存管理，是传统人力资源 管理的一大通病 270
10．2 留人的五大传统手段 271
10．2．1 有吸引力的薪酬 271
10．2．2 开阔的晋升通道 272
10．2．3 人力资本提升机会 272
10．2．4 良好的企业文化和组织支持 273
10．2．5 有特色的福利 273
10．3 工作设计留人 274
10．3．1 岗位难度要适中 274
10．3．2 通过模块化工作设计来提高人力资本专用性 275
10．3．3 减少工作的单调性和枯燥感 276
10．3．4 通过弹性制来平衡工作与家庭的关系 276
10．4 组织氛围对员工流失的影响 277
10．4．1 复杂的办公室政治会逼走优秀员工 277
10．4．2 防止非正式组织推波助澜 278
10．5 提高员工的离职成本 279
10．5．1 显性离职成本 279
10．5．2 隐性离职成本 280
10．6 优秀员工的市值评估与预防性留人手段 281
10．6．1 离职风险的隐蔽性 281
10．6．2 优秀员工的市值评估 282
10．6．3 预防性留人手段 283
10．7 股权激励留人 283
10．7．1 股权激励对关键人才的吸引力是无法代替的 283
10．7．2 股权激励的分享机制让员工欲罢不能 284
10．7．3 股权激励的约束作用让员工不敢肆意离职 285
10．7．4 股权激励的十个关键内容 287
10．8 其他的金手铐设计 289
10．8．1 金手铐是一种善意的枷锁 289
10．8．2 以补充商业保险和企业年金为例 290
10．9 留存管理的另一面是淘汰管理 291
10．9．1 只有正确地淘汰才能合理地留存 291
10．9．2 硬淘汰逼出战斗力 292
10．9．3 软淘汰化敌为友 293

第十一讲 离职员工管理 296
11．1 离职员工也需要管理 296
11．1．1 几乎每个企业都被“白眼狼”伤害过 296
11．1．2 哪些员工离职后需要管理? 297
11．2 离职前的脱密管理 298
11．2．1 脱密期 298
11．2．2 脱密措施 299
11．3 离职后的竞业禁止条款 300
11．3．1 禁止期和经济补偿 300
11．3．2 利用股权激励来强化竞业禁止约束 301
11．4 对违反竞业禁止条款者的回敬 303
11．4．1 要把违反竞业禁止事件当危机事件来处理 303
11．4．2 对严重违反竞业禁止条款者的必要打击 305
11．5 离职管理形成HRIS闭环 306
11．5．1 离职交接 306
11．5．2 信息记录与分析 307
11．5．3 离职员工的定期回访 308

致 谢 309