欢迎阅读《世界500强风云：战败启示录》第9版。自1983年《世界500强风云：战败启示录(第9版)》第一版面世以来，已有26年的历史了。谁能想到人们对管理失误的兴趣会如此持久呢？我知道，也许你们中许多人已读过《世界500强风云：战败启示录(第9版)》以前的一些版本，但我希望，你们能够在本版本中发现一些新的亮点。

　　对作者来说，让每个版本都有一些新的内容，同时总结出一些有益的经验与教训，这确实是一个巨大的挑战。我已为之努力奋斗了数十年。一些原有的案例非常有趣，要我舍弃这些案例确实比较困难，但新的案例必须不断融入进来。有时我也会采用一些以前的案例，基于新的视角会有新的见解。

　　大败局蕴育大智慧，大困境成就大逆转。

　　波音，福特，戴姆勒－克莱斯勒，欧洲迪士尼，沃尔玛IBM，惠普，哈雷－戴维森，大都会人寿，著名营销及销售行为专家孙路弘倾情推荐！

　　重版9次，历经26年长销不衰。

　　所有的企业都会犯错，即使是大名鼎鼎的世界500强也不例外。

　　欧洲迪士尼1993年选址巴黎，因为其错误估计了欧洲与美国的文化差异，竞导致每天损失250万美元，当年损失高达9.6亿美元。

　　戴姆勒－奔驰公司1 998年以460亿美元收购克莱斯勒，结果新合并公司的市值却下降了50％。

　　福特公司2001年更换了1300万副凡士通AT轮胎，这一举措使其损失21亿美元，并导致其与凡士通95年的合作关系宣布终结。

　　波音公司因无法处理太多的订单而面临亏损，最终决定裁员20 000人，并减产25％，令其对手空中客车公司有机可趁，神奇地获得了78％的订单。

　　美泰格海外胡佛公司一次拙劣的促销活动带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4％），此后其损失还在继续扩大。

　　大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。

　　欢迎阅读《世界500强风云：战败启示录》第9版。自1983年本书第一版面世以来，已有26年的历史了。谁能想到人们对管理失误的兴趣会如此持久呢？我知道，也许你们中许多人已读过本书以前的一些版本，但我希望，你们能够在本版本中发现一些新的亮点。

　　对我来说，让每个版本都有一些新的内容，同时总结出一些有益的经验与教训，这确实是一个巨大的挑战。我已为之努力奋斗了数十年。一些原有的案例非常有趣，要我舍弃这些案例确实比较困难，但新的案例必须不断融入进来。有时我也会采用一些以前的案例，基于新的视角会有新的见解。

　　回溯至1985年，本书的第l版仅有254页，当时收入的一些案例如今早已被人们忘记，例如国际足联（World Football League）、克尔维特（Korvette）、W.T.格兰特（E.T.Grant）、蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）、爱德赛尔（Edsel）、克尔法（Corfam）、A.c.吉尔伯特（A.c.Gilbert）、罗伯特·霍尔（Robert Hall）及STP。

　　本版在第8版的基础上增加了6个新的案例，删除了其中的5个案例，并对剩下的案例做了更新，且对部分案例的管理主题进行了重新归类。应广大读者的要求，本版重新收入了以前版本中的“东山再起”部分。我们尽量通过“后续发展”的环节与方式确保本书中的案例做到与时俱进。

　　罗伯特·哈特利（Robert Hartley），美国克利夫兰州立大学工商管理学院名誉教授，曾于明尼苏达大学与乔治-华盛顿大学任教。

　　在从事学术研究之前，曾在零售行业工作了13年，分别在凯玛特的前身克瑞斯吉、杰西潘尼、德顿一哈德森及塔格特附属公司工作，担任过店面管理、集中采购及商品管理等职位。

　　他的名字已被收入《美国名人录》与《世界名人录》。

　　译者简介：

　　严若森，武汉大学管理学博士，南开大学工商管理博士后流动站／南开大学公司治理研究中心博士后出站，现为武汉大学经济与管理学院副教授，主要研究方向为公司治理、企业理论等，曾荣获董辅初经济科学奖与教育部第三届中国高校人文社会科学研究优秀成果奖。

导语 不可避免的管理失误

第一部分 业绩衰退与危机管理

第1章 “链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你。困境公司

第2章 黯然让位的毕雷：反应过度。一失足成千古恨

第3章 福特与凡士通的决裂：互推责任。大难临头各自飞

第二部分 兼并与收购陷阱

第4章 桂格麦片与思乐宝：草率的收购，毁灭性的后果

第5章 纽维尔与乐柏美：兼并带来重担。双双陷入泥潭

第6章 戴姆勒与克莱斯勒：谎言还是博弈。合并中的不平等

第三部分 计划与模式

第7章 欧洲迪士尼：简单复制。成功模式的覆灭

第8章 波音公司：内外交困，短视带来的威胁

第9章 凯玛特与西尔斯：2+2=3，协同效应的幻灭

第四部分 领导与员工关系

第10章 被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导

第11章 赫曼米勒的员工关系：要发展，还是要道德标准

第五部分 控制与授权

第12章 美泰格及其海外公司：轻信子公司-授权失当

第13章 大都会人寿：隐瞒与欺骗，不当行为控制的缺失

第六部分 创业风险

第14章 波士顿啤酒：寻找战略机会窗口，适度扩张

第15章 捷威电脑：遇强则强，求生于困境

第七部分 东山再起

第16章 大陆航空公司：抛弃官僚主义，从废墟中起飞

第17章 哈雷一戴维森：打造品牌魅力，迎接迟来的复兴

第18章 IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风

结论 经验与教训

译者后记

　　杜兰普的战略在日光公司产生了事与愿违的效果。当杜兰普在操纵修改日光公司1997年的财务业绩统计数据之后又无法将日光公司出售时，其面临了一个长期管理公司的挑战，而这绝非是短期战略能够办到的事情。具有讽刺意味的是，杜兰普扭转业绩不良公司的名声却给他在运营日光公司时带来了麻烦，因为大家都相信杜兰普能使日光公司好转起来，所以投资者争相竞价购买日光公司的股票，日光公司的股价一度涨得如此之高，以至于没有一家公司愿意收购日光公司，而且有意思的是，投资者还一度力挺杜兰普的管理模式。

　　逆境公司需要如此激进的变革吗？

　　斯科特纸业与日光公司的销售业绩都是那么的平淡，两家公司的盈利能力都在不断恶化。在一个看涨的投资市场中，当一家公司的股价出现下跌的时候，投资者会大失所望。那么当公司出现这些情景时，是否真的需要采取如此严酷的变革措施呢？

　　这两家公司都没有处在危险的破产边缘。事实上，尽管两家公司的业绩没有增长，但它们的品牌在消费者中仍然享有良好的知名度。另一方面，很多公司存在官僚主义盛行的现象，这些导致了公司背负过高的经费开支，以至于一些政策与措施一时难以得到实施。这类公司结构需要精简，裁掉富余的员工与行政等级，以及削减那些破坏公司灵活性与创造性的繁文缛节。

　　最好的答案应该是适度的措施，砍掉其枯枝而非其骨干与肌肉组织。最差的方案则是在缺乏调查与考虑的基础上进行成本削减，这样的情形可能会导致公司运营的退化。裁员且不顾及员工的功劳及公司对他们的承诺是不行的。一家业绩保持长久优良的公司不会采取大量裁员，因为那样会对公司员工的士气造成毁灭性的打击。