《500强企业，你也可以学会》避免了成功史的繁杂，从世界500'X企业不同的员工竞争力中寻找出一些本质的东谣，即优秀员工应该具备的基本素质，精确地阐述了这些优秀企业的管理精髓，总结和阐释出这些企业员工的核心准则，全面系统地梳理了日常工作中可能需要的案例以及需要掌握的相关技能工具，是一部权威、规范、科学、全面、系统、实用的培训经典。 
    《500强企业，你也可以学会》为你展示了世界顶级企业的赢家之道，研究了它们最具优势的地方，让你：一步到位——500强企业你完全可以学会，你能学到经营管理中各方面最顶级的智慧，能学到如何成为真正的人才!

世界级企业的软实力来自哪里？它们是如何炼成的？
中国的“500大”企业如何走向真正的世界500强？
中小企业中如何才能涌现出更多的世界级企业？
全球500强企业奉为圭臬的理念和价值观——有些话，让500强企业帮你说
造就优秀员工的第一思想准则和行为指南——有些事，让500强企业帮你做

    王力，斯坦福大学商学院MBA，目前是全球最顶级的高级人才寻访和咨询公司执行委员会成员。既是知名的学者，也是辅导和培训领域的资深专家。他奉行乔布斯的“拿来主义”，并灵活运用，他和他的团队，曾经运用书中这些“非常容易使用”的方法，培训了数以千计的经理人、执行官和MBA学员，并受到了广泛的好评。
    本书为各类组织的领导人、企业人力资源经理和其他职业经理人提供了一个系统、完整的理论框架，为各类企业提供了一套实用的、具有很强的可操作性的“快捷模式”，告诉立志于成功的人士如何最大地实现个人价值。

第一章 微软——知识管理课
在聘用或提升员工时，许多公司往往只考虑他们的管理能力，而员工的技术知识和企业经营管理、战略方向之间的结合程度，则不是考察的重点但是，微软在选拔经理人员时，把他们的技术知识和运用技术知识获利的能力放在首位。而在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项方针，即坚持发掘首先懂专业技术，其次是深谙经营之道的人士。
首席架构师——善用优秀人才的头脑
首席架构师比尔·盖茨
首席执行官史蒂夫·鲍尔默
最佳搭档携手成功
用技术升级引领市场——只专注于最擅长的
专注于最擅长的软件业务
专业的研发机构为发展保驾护航
微软未来之家
创新精神——与血液同等重要的地位
注重对未来技术发展的投资
赌博：具有承受几年都没有回报的勇气
“卓越工程”部门与“内部网”模式——情报的收集和深度挖掘门
打造公司的实权部门
通畅的部门联动
只要最好的人才——微软的立业之本门
求贤若渴：追踪和挖掘人才
任人唯贤：面试和聘请人才
人尽其才：评估和培养人才
才尽其用：重视和留住人才
多元化企业管理——微软的经营之道
最大程度激发工作热情
给你的团队吃颗定心丸
用制度保障多元化迅速发展
微价值打造企业文化凝聚力
开发知识潜能--走向成功的秘诀
微软的使命
开发知识潜能每个人都需要
“头脑风暴会”开启小宇宙
价值观决定潜能发挥的多少
第二章 IBM——企业文化课
当今社会，几乎每一个企业领导都意识到了企业文化所起的关键作用，但是，许多公司解决文化问题所做的努力，目的都不明确，成效都不大不可能带来任何较大的价值或效果IBM是怎样把切实可行的文化，转变成技术运用到自己公司独特的环境中的？从中你会发现导致文化冲突的一般情况是什么，因此你可以解决或更好地处理这样的问题，从而避免不理想的后果。
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第三章 宝洁——品牌经营课
第四章 麦当劳——人力资源管理课
第五章 百事可乐——竞争对手课
第六章 星巴克——创新时尚课
第七章 丰田——细节为王课

    麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。
    麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要分为以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工资取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现制定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职位的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。
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