维意定制家具始创于2004年，是一家集设计、制造、服务于一体的家具企业。有人说，维意很像宜家，事实上，两家企业虽然在家居产品、组合家具、连锁卖场、家文化等方面有些交集和相似之处，但在道路选择上却大相径庭。本书以历史的、模块化的、发展的、多维的视角进行审视，通过资料和分析呈现两个品牌的成长与抉择。

这是一本好看的书，由家具开始，但是真正谈的是设计、制造和服务。这是一本好玩的书，有着开放式的结构、灵感爆发的插画、超棒的创意设计，还有跨界打通的思维。 本书适合对快速消费品行业有兴趣的人，适合对品牌传播与引爆流行有感觉的人，更适合对生活品质有追求的人。

第一章　宜家控&维意迷  1
\\t“宜家控”失恋了，你想到结果了吗？　4
\\t迷上维意定制，设计我的新家　7
\\t宜家用来恋爱，维意用来结婚？　11
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\\t第二章　成功并非一条直线　15
\\t高中创业不拼爹，拼行动力　17
\\t三人行，枯燥的“中国合伙人”剧情　19
\\t抓住机遇　23
\\t年轻的坎普拉德哭了　27
\\t营销拓荒之旅　29
\\t面对困难，扛得住　31
\\t抓住身边的同志　33
\\t选好带头人，支持他　36
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\\t第三章　它们为什么高速发展？　41
\\t“消极地工作从来就是不划算的” 　43
\\t从顾客出发，颠倒做企业　45
\\t“横着来”，开创Shopping Mall模式　49
\\t将低价做成核心能力　52
\\t用“信息化”系统降成本　55
\\t采购和市场同步扩张　57
\\t“330”确保每个加盟店成功　60
\\t抓住时代赋予的机会　63
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\\t第四章　核心竞争力是“设计”出来的　67
\\t设计是经营创新的一个关键环节　69
\\t按需定制：像试衣服一样买家具　72
\\t设计师左右市场　76
\\t顾客的每个想法都会得到尊重、行动和呈现　79
\\t大众化与参与感　82
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\\t第五章　极致服务的边界　89
\\t坚持还是改变？　91
\\t维意，极致服务的核心是创造惊喜　94
\\t价值观说话：有所为有所不为　99
\\t服务一定要“走心”　102
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\\t第六章　怎样走进顾客的心里？　109
\\t不知不觉，你被左右了　111
\\t不把顾客体验做到极致，没有意义　113
\\t一静一动间，沟通都在那里　116
\\t60多年前的宜家“自媒体”　120
\\t“3124”：销售活动化，活动销售化　122
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\\t第七章　员工凭什么激情快乐　127
\\t“拥抱”，像个老朋友　129
\\t“三贱客”“在一起”　131
\\t重视老员工与“传帮带”　133
\\t快乐工作，把不可能变成可能　137
\\t“她们需要存在感、成就感”　139
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\\t第八章　
模式是如何炼成的？　145
\\t宜家的全球供应链　148
\\t维意的超硬“后台”竟是工厂　150
\\t谨守边界，让加盟商发展起来　155
\\tC2B必胜B2C？破除模式成败论　158
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\\t第九章　快乐工作有没有秘密？　165
\\t“团队主义情结”　167
\\t每个员工都感到“被需要”　169
\\t价值观第一　171
\\t感恩文化比狼文化“更狠”　173
\\t模式的真正创造者　174
\\t“标新立意”：员工和顾客一起“心意行动”　176
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\\t第十章　企业为什么而活？　181
\\t保证大多数人有能力购买　184
\\t把少数人的定制变成多数人的生活　187
\\t不靠家规管理，靠家风影响　191
\\t满足顾客与顾客至上　194
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\\t后　记　PK的答案　199
\\t附　录　宜家&维意大事记　215

抓住机遇
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\\t企业从无到有、从小到大、从弱到强的发展，都是因为最早创始人抓住了机遇。坎普拉德曾说，宜家其实也是从急于模仿竞争对手的尝试开始，进入决定其命运的家居行业不过是偶然。
\\t各种资料显示，自来水笔是宜家公司开业之初的第一桩大买卖。当时坎普拉德的想法是：商人在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？他进口过打火机、圆珠笔、文件夹、手表等，直至遇上了他最强大的竞争对手——做家具买卖的冈纳斯·法布莱克，他才开始涉足家具。1948年，他开始登出家具广告，并为产品命名。
\\t这显然是一个“被迫”转型的故事。
\\t圆方软件，不仅是维意定制驰骋定制市场的强大技术之源，更揭开了董事长李连柱商海故事的序幕。
\\t“一间十几平方米的出租房＋１台电脑＋智力”还有他任教期间奔跑在广东的一些企业客户。这是李连柱创业的原始资本，这是一家解决室内装饰设计的软件公司，属于“高科技企业”，这种方向也符合教师创业的智力为先的特点。
\\t如果从“出身”看，今日的李连柱显然比当年的高中生坎普拉德“好”多了。坎普拉德身处战火纷飞的欧洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯铁蹄的蹂躏而让宜家有了生存之机；中国自20世纪80年代开始就飞驰在通向历史性繁荣的上升通道中，维意也因此获得飞速成长的机会。
\\t圆方软件公司因具有核心技术而不断获得发展，1996年到1998年，公司每年的增长率在50%以上，通过直销、发展经销商和代理商、办培训学校等方式，圆方软件在国内装修软件市场的占有率达到90%以上，成为家居产业提供IT技术服务的领导品牌。
\\t重要的是，他们的图形软件完全拥有自主知识产权，还出口到了国外。
\\t但是，光环之下却是规模始终无法做大的现实。2004年，圆方实现的销售额只有区区3000万元，比起他们服务的家具企业的飞速成长，这样的数字有些“令人汗颜”。
\\t李连柱一直在思考自身的“突围”成长之道。
\\t现在，中国高科技企业渐渐开始吃香起来，可十多年前的情形真有点儿像20世纪80年代所说的“搞导弹的（收入）不如卖茶叶蛋的”。一些人租个厂房、找几个工人就开始搞家具，正好赶上房地产市场十年的火爆期，许多老板迅速有了几亿、几十亿的身家。
\\t尽管圆方软件陆续扩充产品线，先后进入橱柜、衣柜、卫浴、建材、陶瓷、窗帘布艺等家居产业销售端设计软件市场，但家居市场火爆得一塌糊涂的企业老板们对这种创新服务根本提不起兴趣。传统企业不愿意通过信息化工具改进自己的服务，接受李连柱的软件非常困难。为了在新行业推广，他们甚至将软件送给企业试用，免费帮助企业导入，即便这样，依然响应者寥寥。
\\tIT行业的人思路很活跃，如果找不到发展空间，会另择出路，企业就会因此出问题，这是李连柱担心的。维意北京分公司的一个小经理跳槽到一家企业，年薪几十万。这事让坚守圆方的同事们很受打击。
\\t作为带头人，李连柱苦苦思考，积极行动。第一波互联网热潮来袭，他于2001年策划推出一个家居行业门户网站，后来又和伙伴们在上海开过一间橱柜店，均不算成功。直至2003年，几位股东和付建平决定联合创办“维意”，自己开店，进入家具销售市场。
\\t他们的最初想法是：专门使用自己的圆方软件，做个示范，让家具商们瞧瞧如何把虚拟软件与家具销售实际结合起来。他们先用软件免费给消费者提供数码设计方案，接着利用这个方案向消费者贩卖家具，并且是真真正正的“个性化定制家具”。
\\t相比宜家转型的被动性，李连柱的产业转型更多具有主动性，显然他最初希望树立一个软件应用的标杆，这是价值链思维的向下伸展。但无论如何，两家企业都把家具作为自己辉煌的发展起点，可谓殊途同归。
\\t只不过，宜家选择销售家具，仅用了四年；而李连柱选择进入家具销售市场，用了整整十年。谁走了正确的道路？很难辨得清楚。
\\t“许多人是被环境逼着思考问题的，而我们正相反。”李连柱接受记者访问时曾这样说，“成功其实是一个机遇问题，了解机遇的大概方向更容易成功，但也须把握得当。有人说，机遇像一把梯子，很多人不注意从旁边走开了，但有准备的人会发现梯子上有一束光，他会爬到梯子上去捕捉那束光。幸运的是，我们知道定制家具是一个机遇，而且我们努力把握住了这个机遇。”
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\\t年轻的坎普拉德哭了
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\\t1947年，坎普拉德开始将家具加入宜家销售的产品线。他通过与当地生产商直接合作，开创了制造商与零售商直接对接的经营模式，避开中间商，令宜家有效地控制了成本。
\\t宜家销售的第一件家具是一个无扶手的简易沙发椅。在销售过程中坎普拉德突发奇想：既然商品编号难记，为何不给这张沙发椅起一个好听的名字？这样更能突出产品给人的第一感觉，利于和顾客进行情感上的交流。这种小小的为顾客着想的理念受到消费者的热烈欢迎，也让宜家家具迅速热卖起来。
\\t接着，坎普拉德开始在媒体上刊登广告。广告上用了一句话“请你们比较一下自己宰一公斤猪肉和在商店里买同样重量猪肉的价格吧”，表明商店里的东西之所以卖价高是因为中间商的存在，宜家之所以价格低是因为去掉了中间商。这则定位鲜明的广告引起了众多消费者的注意。
\\t凡事都有它的反面。低价策略成功带动了销售，但也为宜家带来一场严重危机。因为他打破了原来家居行业的经销模式，侵害了家具零售商们的利益，自然引起了后者的反弹。随着宜家的快速成长，这些愤怒的零售商携起手来，串通家具商会，宣布禁止宜家在家具展上展销家具，继而开始打压和排挤向宜家供货的家具制造商。
\\t但是，20岁出头的坎普拉德却丝毫没有畏惧，他一个人独斗整个瑞典家具零售界，通过注册许多公司等各种方式，他和他的家具产品总能在展销会上出现；而与供货商的交易他们转移到了地下——偷偷摸摸进行，“像禁酒时期非法运输烈酒的酒贩子似的”。（《宜家之父——坎普拉德·坎普拉德》）
\\t这场战役是宜家成长道路上的第一场胜利，它响彻了整个瑞典的上空。最终，伴随着宜家的胜利，坎普拉德也获得了长着“七个脑袋的怪兽”的称号，成为“打不死的小强”、瑞典崛起的青年企业家。
\\t创业，哪是那么轻松的一件事？宜家走在颠覆别人的道路上，竞争激烈可想而知，还会遇到对手的打击，能够扛下来的成功者是极少数。人们往往羡慕宜家现在的雄厚实力与耀眼光环，孰不知，创业的早期，宜家创始人同样经历了常人无法想象的困难与痛苦。
\\t维意走的是自己的定制家具之路，极具个性，虽然没有遭遇行业对手的围追堵截，但对这种创新的坚持却令自己更为孤独。维意定制诞生在中国房地产飞速发展的年代，许多家具企业因为市场高度繁荣放弃了在定制之路上的探索，而维意定制却因为坚持自身的特色而长期成为孤独的创新者。要想让商家和顾客接受一种全新的定制方式需要痛苦的市场培育过程。
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\\t营销拓荒之旅
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\\t“2003年，定制在橱柜方面慢慢进入成熟阶段，当时欧派开始慢慢长大了，同时（市场上）开始出现做衣柜的，有的叫入墙衣柜，有的叫整体衣柜，有的叫壁柜，市面上有一大批做衣柜门的……当时我们判断这个市场会越来越大，可能是第二个橱柜市场。”维意定制总经理欧阳熙回忆当初创业的情景时说。
\\t这一年，原本是圆方软件销售经理的欧阳熙受命担任维意定制总经理。他带领三个人离开广州，进入佛山南海，与付建平的人马会合，开始了他们的维意营销拓荒之旅。
\\t他们斗志昂扬。在初期的两个店获得不小的成功之后，他们想到的方式是开展连锁加盟，这是当时较为流行的模式，像复印机一样开店，销售额就会成倍增长。那美丽诱人的前景想起来就会让人振奋。
\\t2004年7月，维意第一次亮相广州建材展，开始对外招商，将真实的加盟样板店搬到展会上，打出了“数码化定制家具连锁机构”的口号，取得了出乎意料的效果。
\\t招商加盟看似一条捷径，但实施起来却困难重重。因为没有品牌的知名度累积，没有实力的背书，别人凭什么会相信一个新诞生的品牌？在欧阳熙眼里这些都是事实，但他的使命就是为此而来，没有困难的事情哪轮得上他？
\\t在集体商讨之下，维意决定采取地面创业招商说明会的形式，配合空中广告宣传进行招商。两年时间里，他们采取降低加盟费、先打开市场的策略，通过团队的艰苦努力，竟然建立了50多家加盟店。
\\t欧阳熙在圆方公司担任销售经理时，就是公司的业务拓展骨干。维意定制的发展与圆方的基因密不可分，当年的人事使用传统是每逢发展遇到问题的时候，李连柱往往就会直接从软件公司抽调人才。
\\t在那时候，维意定制的强大执行力已初具形态。要知道文化人经商往往重智轻利，重情轻商，是知识上的巨人，行动上的矮子。但维意却在短短的时间内，在没有运作加盟经验、新进入衣柜市场的情况下就能招来这么多加盟商，可谓成绩斐然。
\\t招商成绩看起来不错，但如何让这些加盟店成功运转才是大问题，为此，维意定制上至总经理下至技术员都成了安装工，为了千里之外的一个加盟商，他们可以亲自上门安装柜子，培训软件使用，协助其开发顾客。
\\t欧阳熙至今还自称是安装柜子的能手，有时到了店里忍不住想动动手。
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\\t面对困难，扛得住
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\\t出于发展策略的考虑，维意定制在2006年撤出了广州市场，聚焦佛山市场。佛山是家居建材企业林立、市场高度竞争的城市，在那里发展无异于虎口夺食，再加上办公区域在非主流城市，人才是个大问题，招不到优秀人才，企业怎么存活发展？
\\t这些难题似乎都无解，但“横着来”的维意却有办法一一克服，硬生生挺了过来，甚至因此养成了独特的乐观精神。维意人的口头禅是“困难就是用来克服的”。在欧阳熙的带领下，他们不但在困境中磨砺意志和激情，还在困难之中找方法，不但训练出一个规模越来越大、能征善战的团队，还潜心琢磨市场，贴近客户积极探索，一方面建立直营店，将其作为模板在全国范围内复制，另一方面成立了加盟扶持团队协助加盟商开店，迎来了公司的高速发展。
\\t创业艰难，维意定制的艰难之处，更体现创新之路上的探索。这更为冒险：因为没有前车之鉴，面向的也是新市场，还缺乏资金支持，只能一个单一个单地从顾客那里寻求“点赞”。可以说，维意定制的市场是硬磕出来的！
\\t创业考验的不但是创业者的眼光、行动力，关键一点是要扛得住。
\\t维意在过去的成长中遇到的更多是内部发展的难题，而没有遭遇到与家具厂家或渠道巨头们的正面冲突，这种“和平崛起”的成长历程是相当罕见的，因为目前的它还在加速扩张。
\\t这也证明，在创新市场、创新渠道、创新产品乃至生产上，维意定制均有相当独特的方面，虽然说不上独一无二，但完全相同的企业确实廖廖。仅有的也只是向维意学习的定制类家具同行，他们的规模还无法与维意相比，一些所谓的定制企业并非真正意义上的定制，而只是局部或实现了一定模块化选择的定制。
\\t宜家之所以卖家具是因为有利润，维意之所以卖家具是因为它相信自己的软件真的对顾客好，两者考虑的出发点都是对顾客的价值。宜家采取的是F2C（工厂直接面对顾客）的经营方式，将中间的批发商环节的利润打掉，直接让利给消费者，从而大大降低价格；维意则卖的是设计和服务，强调的是消费者的个性选择与满足。
\\t也就是说，从初期看，宜家强调的是价格，维意强调的是消费观念，所以宜家容易引起消费者和媒体的关注，而维意以免费量尺和免费设计吸引消费者，客观上而言属于涓涓细流式的渗透——现在看来个性消费是未来的趋势。所以，前期的发展上宜家快、维意慢也带有很大的必然性。
\\t不过，两家企业的创业信念似乎出奇地一致。坎普拉德在回忆创业时光时曾说：“无论什么事情都会有困难，关键在于你是否有勇气在困难中继续前进。无论有多大困难，只要我们动手去做，事情总会好起来。”而李连柱不但经常冲在前面，也鼓励团队勇于探索，他常说：“方法总比困难多，经验不是天生的，而是后天学来的，干着干着就会了。”
\\t看来，困难是创业者的长期伴侣，也是创业者的磨心之石。如果没有这方面的精神和意志，遇到困难老想着绕着走，走捷径，或者犹疑不定，那么创业将时刻面临一场灾难。
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\\t抓住身边的同志
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\\t1948年以前，宜家只是一个家公司，或者说是坎普拉德这位独行侠一个人的企业。这一年宜家雇用了第一位职员，有了帮手之后，他的视野更宽了。
\\t1951年，强势的坎普拉德遇到了一位得力干将斯文·高特。后者成为原本是家族公司的宜家的主要成员之一；
而2004年的李连柱不但有周叔毅、彭劲雄两位黄金搭档，圆方更汇集了许多人才，原软件销售部经理欧阳熙就是其中颇受李连柱喜爱的一位。
\\t据说，坎普拉德与斯文·高特的会面颇具戏剧性。那是一个春天，他赶赴一个普通的约会，约他的就是斯文·高特。两人相见恨晚，倾心交谈，聊着聊着，两个人都觉得饿了，就到厨房边吃东西边谈，据说后来在厨房里聊了整整一夜。
\\t在坎普拉德的回忆录中，他这么评价斯文·高特：“他是定价方面的首席。”显然，这对于以价格取胜的宜家而言十分重要。斯文·高特进入宜家之际，宜家正处于发展与困难的十字路口，一方面，零售同行正在打压宜家，另一方面，邮购行业的价格竞争相当残酷，陷入恶性循环。价格大战影响商品的质量，家具也不能幸免。越来越多的人开始抱怨宜家家具的质量问题。尤其是在邮购的消费环境下，顾客无法直接接触商品，只能仰仗广告或者商品目录的说明进行购买。
\\t此刻的坎普拉德面临的是何去何从的重大决定：要么听任宜家自生自灭，要么找一条既可以保持消费者的信任又能盈利的新出路。
\\t斯文·高特加入后，为内外交困的宜家提出了一个新方向——自办家具展览。1952年，他们决定采用一种长期性展览加销售的家具经营方式，解决过去单纯邮购模式下恶性价格战带来产品质量下降从而失去消费者信任的问题。这种方式可以让顾客亲眼看到不同的家具，并且可以对不同价位的商品质量加以比较。
\\t就这样，将邮购业与家具商场合二为一的宜家家具专卖店正式诞生了。“我们是头一家。事实上，这是我和斯文·高特的一大发明。”坎普拉德在其回忆录中如是说道。
\\t专卖店的成立，标志着坎普拉德转变成了一名家具经销商。从这一年起，宜家清仓处理了除家具外的各种小件商品，开始专注经营家具。这也是宜家家具卖场的开端，宜家也由此开始了向外发展的步伐。
\\t相比坎普拉德，创业时的李连柱像个“天真”的老师，与同学、校友周叔毅合伙时选择了两者均享股份，似乎完全没有考虑到未来发生危机的情况；后来彭劲雄加盟，三人均分股权。
\\t同样，李连柱和周叔毅、彭劲雄的同窗、师生之情何尝不浓烈？彭劲雄原本是李连柱的学生，在软件公司实习，李连柱发现他在软件技术方面的天分，力邀其加盟。后来考虑到他所做出的贡献，李连柱与周叔毅商量，三人均分了股权。他们被誉为华南理工大学的“铁三角”合伙人。
\\t再后来付建平的加入令团队更为强大，合作变成了“铁四角”。当市场前端在如火如荼地发展加盟商、开拓市场的时候，负责家具工厂的付建平董事在定制工厂的早期建设中发挥了重要作用，并在后端专注于产品开发及生产、负责材料配件开发、负责工艺及设备等一系列工作。
\\t这种股权分散的运作体制让无数人担心、惊讶，因为从创业角度看，这似乎是最不稳定的体制结构。但奇妙的是，正是这种信任、谦让、分享、合作构成了维意独特的文化基因，反而令公司更加稳固。
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\\t选好带头人，支持他
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\\t在进入维意定制之前，欧阳熙在圆方做了三年软件销售工作，已经熟悉了李连柱他们打造的文化，而他在李连柱等高层眼里也是一员“猛将”。
\\t对于这次任命，欧阳熙知道肯定比做熟了的软件销售更苦十倍，但他没说二话，即使知道新公司要人没人，要钱没钱，自己也要当这个总经理，“在我们公司，领导找你商量是给你面子，给你机会，你当然可以拒绝，但在我们公司都不会不接这个面子。”
\\t“我们集团有一个理念，哪里需要做新产品，就从圆方挖最优秀的骨干去做。打造维意这个品牌，最初就是从那里调兵遣将的。”一次接受网络媒体采访时，他如是回忆。
\\t对于欧阳熙而言，定制在软件设计技术上不是难题，难的是如何打开新市场，把“定制”的理念植入消费者心中。虽然欧阳熙很擅长销售，但那是B2B（企业对企业）业务，面向的客户是企业，现在他要面对的客户是普通的家庭销售，他也是大姑娘上轿——头一遭。
\\t不过他知道，李连柱董事长不会不管他，因为后者经常鼓励他，什么事情都是从不会到会的，用心使力就好。而且，李连柱经常和维意团队在一起，分析问题，寻找方法，打开市场。
\\t就这样，欧阳熙带领团队在佛山这个中国家具业之都开始了拓荒之旅。在市场推进中，他的经营才华迅速显露：
\\t2004年，维意首创“全球第二代”整体衣柜，这突显出维意的差异化经营思维。所谓的“第一代”是指竞争对手推出的板式衣柜，而维意推出的是独特的金属框架与板式结构的融合设计。这个小小的差别被维意放大成一代的差异，显示出维意团队强大的营销能力。
\\t第二年，维意首次提出“先定家具后装修”的消费观念，试图引领消费者的观念升级。过去许多家庭都是先进行装修设计再买家具，但这容易带来很多困扰。显然，这一观念的提出针对的是消费者的“痛点”。
\\t2007年，维意将原有的衣柜书柜定制全面升级为“全屋家私定制”；次年推出魔方系列家具，这种品类的增加和着力于产品显示出维意一直在深挖消费者的需要，并及时进行改变。2009年8月维意荣获全国工商联颁发的家居业十大时尚品牌。
\\t2010年，维意制定“到家策略”，在服务上发力，全面实施“到家行动”，从此确立了“维意的核心竞争力就是服务”的观念。
\\t李连柱确实一直在他身边，和维意团队一起商量思路、确定方案、讨论执行细节，无论多晚都会和他们在一起。由此开始，“在一起”成了维意的文化传统，每当有新项目或活动，维意的领导们都会在普通员工身边，陪着加班，陪着为胜利狂欢。
\\t2007年3月，在市场快速启动的时候，付建平管理的维尚工厂还在采用传统的模式生产，生产速度已经不能满足市场需求。供货滞后、发货混乱等一系列的问题发生了。那段时间里，付建平恨不得把所有时间都用在工厂，每天半夜回家只能睡两三个小时。
\\t李连柱、周叔毅和彭劲雄组织攻关小组（名为“生产力促进小组”），启动信息化技术改造传统家具生产项目。周叔毅作为技术总监驻在工厂，用信息化的思维解决定制产品的生产、仓储等问题，仅用了8个月时间，“大规模定制生产”信息化系统便研发完成并成功上线运行了。
\\t维意定制的出现实现了两个颠覆：
\\t一、颠覆人们印象中定制产品的“贵”的观念，让定制更加大众化。这要归功于它借助信息化技术实现了大规模定制化生产，即满足了客户的个性化需求，又实现了生产的流水化高效生产。
\\t二、颠覆了人们印象中定制产品无法大规模生产的观念。也就是说，不管消费者的定单规模多大，维意信息化工厂都能实现高效的生产。这是一场生产模式的革命。