日本企业借助经济的不景气，完成了伟大的体制改革。企业的经营者们似乎可以相信他们自己的能力，但是我希望他们不要像泡沫经济前那样因自大而导致失败，希望他们向着下一个时代的课题奋勇前进。
    《经营者到底应该怎么办》主要面向社长以下的执行董事，令其思考各自的任务，特别对新上任的执行董事要能够起到帮助作用。作为一个企业管理指导者，我衷心地祝愿大家成功！

由畠山芳雄编著的《经营者到底应该怎么办》内容介绍：20世纪90年代，日本经历了长期的经济不景气。人们称之为“失去的10年”，但我认为毋宁叫做“大收获的10年”更贴切。仔细想来，那些岁月虽然含辛茹苦，但是日本企业在进入一种“高压釜”的状态之后，对长年无效的体制进行了伟大改革，迎来了新的飞跃期。

  “失去的10年”是大收获第Ⅰ章  经营者的基本课题  1  对经营的信念    信誉·质量·成本    业务与人力    利润不是目的只是结果    重建中的利润  2  前言 “失去的10年”是大收获第Ⅰ章 经营者的基本课题 1 对经营的信念 信誉·质量·成本 业务与人力 利润不是目的只是结果 重建中的利润 2 经营者应该发挥的作用 工作的意义与风险 担负起历史使命 最终结果责任 被动上任·主动退职 3 经营者必要的能力 超越行业之别的能力 改革 最大限度地发挥组织作用的能力 善于协调 4 今后的环境变化及应对 树立社会信誉 预防措施 关心法律 控股公司和集团经营 董事会董事和执行委员会执行董事 经营者结构今后的发展方向 顾客满意管理 事前期待的充分度 职员满意度的问题 魅力即变化 提高部长科长的素质 社会满意度 5 战略行动四项原则 将精力集中于重点 业务的选择与集中 长远目标 时间最短化 全局观念 小结第Ⅱ章 董事的五种病 1 无所作为病 决策症 被日常工作埋没 无过失症 2 安逸病 模仿症 担心受排挤症 平安无事症 正面拒绝症 小心症 3 平衡失调 偏重管理 目光狭隘症 偏重当前 4 无能病 无重建能力 不适应其他岗位 5 自我评价不全面 公私不分 自负症 不学无术症 无功受禄症第Ⅲ章 集团子公司董事的通病 1 子公司董事固有的通病 委托症 余生症 思乡症 集团执著症 依赖症 2 业务部长固有的通病 缺乏战略症 业务部保护主义 人事经理感觉迟钝 目光狭隘 自我束缚症第Ⅳ章 基本战略的制定与实施 1 不同阶段项目的战略 项目经营的三个阶段 创业阶段的战略 不完全投资阶段的战略 循环发展阶段的战略 是单一还是多元化 多元化的注意事项 恶性循环、重建、退出 2 新项目开发［1］——项目选择 连续开发能力 问题解决性(wants) 独特优越性(优势) 顾客需求和企业优势的矩形方阵 理念和竞争度的限制 小市场、高份额 3 新项目开发［2］ 选择领导(案例) 开发专业体制 流动发展组织 过程管理 4 边缘项目的战略 依靠自力扩大规模 通过并购扩大规模 地区特定化 顾客特定化和技术特定化 5 重建与退出 通过缩小规模平衡收支的原则 迅速的大规模教育 严禁再手术 不缩小规模的重建 留下再起飞的种子 重建的完成阶段 主动退出原则 统一项目结构 6 组织环境的改革 改变价值观和习惯的人 贯彻创业理念的方法 新任领导的印象 人事、组织、制度改革 持续刺激 7 生产率的革新 市场改革 技术开发 销售额结构改革 过程改革 多样化和单一化的统一 构建连续降低成本的机制 提高白领阶层的生产率 8培养中层干部和接班人 发展项目和培养干部的速度 多层人员接触 中层干部在各个成长阶段的培养方法 岗位轮换和管理宽度 教育部长和培养董事 小结后记 掌握基本所向无敌，了解基本万无一失

    　　畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，长期担任影响极大的日本能率协会（相当于管理协会）理事长、副会长等重要领导职务。1949年就职于社团法人日本能率协会，作为经营顾问、干部培训老师，从事过很多企事业单位、行政单位的调研、培训工作。并专门从事经营调研、干部能力开发。担任过该协会理事长、副会长，现在是社团法人日本能率协会的特别顾问。

前言  “失去的10年”是大收获第Ⅰ章  经营者的基本课题  1  对经营的信念    信誉·质量·成本    业务与人力    利润不是目的只是结果    重建中的利润  2  前言 “失去的10年”是大收获第Ⅰ章 经营者的基本课题 1 对经营的信念 信誉·质量·成本 业务与人力 利润不是目的只是结果 重建中的利润 2 经营者应该发挥的作用 工作的意义与风险 担负起历史使命 最终结果责任 被动上任·主动退职 3 经营者必要的能力 超越行业之别的能力 改革 最大限度地发挥组织作用的能力 善于协调 4 今后的环境变化及应对 树立社会信誉 预防措施 关心法律 控股公司和集团经营 董事会董事和执行委员会执行董事 经营者结构今后的发展方向 顾客满意管理 事前期待的充分度 职员满意度的问题 魅力即变化 提高部长科长的素质 社会满意度 5 战略行动四项原则 将精力集中于重点 业务的选择与集中 长远目标 时间最短化 全局观念 小结第Ⅱ章 董事的五种病 1 无所作为病 决策症 被日常工作埋没 无过失症 2 安逸病 模仿症 担心受排挤症 平安无事症 正面拒绝症 小心症 3 平衡失调 偏重管理 目光狭隘症 偏重当前 4 无能病 无重建能力 不适应其他岗位 5 自我评价不全面 公私不分 自负症 不学无术症 无功受禄症第Ⅲ章 集团子公司董事的通病 1 子公司董事固有的通病 委托症 余生症 思乡症 集团执著症 依赖症 2 业务部长固有的通病 缺乏战略症 业务部保护主义 人事经理感觉迟钝 目光狭隘 自我束缚症第Ⅳ章 基本战略的制定与实施 1 不同阶段项目的战略 项目经营的三个阶段 创业阶段的战略 不完全投资阶段的战略 循环发展阶段的战略 是单一还是多元化 多元化的注意事项 恶性循环、重建、退出 2 新项目开发［1］——项目选择 连续开发能力 问题解决性(wants) 独特优越性(优势) 顾客需求和企业优势的矩形方阵 理念和竞争度的限制 小市场、高份额 3 新项目开发［2］ 选择领导(案例) 开发专业体制 流动发展组织 过程管理 4 边缘项目的战略 依靠自力扩大规模 通过并购扩大规模 地区特定化 顾客特定化和技术特定化 5 重建与退出 通过缩小规模平衡收支的原则 迅速的大规模教育 严禁再手术 不缩小规模的重建 留下再起飞的种子 重建的完成阶段 主动退出原则 统一项目结构 6 组织环境的改革 改变价值观和习惯的人 贯彻创业理念的方法 新任领导的印象 人事、组织、制度改革 持续刺激 7 生产率的革新 市场改革 技术开发 销售额结构改革 过程改革 多样化和单一化的统一 构建连续降低成本的机制 提高白领阶层的生产率 8培养中层干部和接班人 发展项目和培养干部的速度 多层人员接触 中层干部在各个成长阶段的培养方法 岗位轮换和管理宽度 教育部长和培养董事 小结后记 掌握基本所向无敌，了解基本万无一失