本书是专为学校管理者打造的行动指南，更是助力管理者构建教师成长体系的全方位实践手册。
书中搭建起一套识别、支持、激励与培养优秀教师的教育体系，提出教师时间的精益化管理、重视欣赏、量身定制的专业学习、应用数据指导的反馈等9个切实可行的策略，以此助力优秀教师开展专业学习，增强自我效能感与教学信心。同时，本书明确了识别优秀教师的四大关键维度，还清晰呈现出构建教师支持体系的完整路径：每一章都以一个引人入胜的案例开篇，接着阐述了支持、激励和培养优秀教师的策略，以及如何确保整个学校都能受益，每章末尾的行动指南还为每个策略提供一种简便、可行的开始方式。
当教师被真正看见、支持与赋能时，他们能走得更远、教得更从容，而最终成长的是每一个孩子、每一所学校以及教育的未来。

1、超强作者阵容。作者托德·威特克尔是美国教育界的领军人物，是教师激励机制、教师领导力及校长管理领域的专家，他的教育理念得到了世界众多教育者的共鸣。托德共撰写了60多本教育类图书，包括畅销书《从优秀教师到卓越教师》《老师怎么说，家长才会听》等。
2、一套识别、支持、激励、培养优秀教师的教育体系，一本赋能学校管理者构建教师成长体系的全方位实践手册。
3、一本为学校管理者量身定制的行动指南，本书呈现的模型、技巧和策略切实可行，支持优秀教师进行专业学习、增强自我效能感、提升教学信心。
4、当我们关心、支持、激励优秀教师时，不仅能提升和激励他们，还能惠及包括学生在内的每一个人。当教师被真正看见、支持与赋能时，他们将走得更远、教得更从容。而最终成长的，是每一个孩子、每一所学校以及教育的未来。
5、本书构建了教师支持体系的完整路径。每一章都以一个引人入胜的案例开篇，接着阐述了支持、激励和培养优秀教师的策略，以及如何确保整个学校都能受益。此外，每章末尾的行动指南还为每个策略提供一种简便、可行的开始方式。

投资最优秀的教师

在保障你学校的优秀教师留下并继续产生最大影响力方面，支持、激励和培养他们至关重要。随着教师倦怠感和流失率的上升，我们往往将过多精力放在表现欠佳的教师身上。然而，在畅销书作者托德·威特克尔、康妮·汉密尔顿、约瑟夫·琼斯和T.J.瓦里联合撰写的这本深刻而充满力量的图书中，强调了识别和重视优秀教师的重要性。这不仅是流于表面的感谢，更是从深层次对他们进行投资与支持。
每一章都以一个引人入胜的案例开头，接着概述我们常忽视的问题、应当运用的策略，以及如何确保整个学校能从这些努力中获益。书中还设有行动指南部分，为每一个策略提供快速而具体的实施建议。
书中的实用模型、技巧和窍门不仅能激发你做出改变，还能为你提供充分准备，进而让你积极采取行动。随着最优秀的教师不断进步，学生及整个学校的文化氛围也将受益！

不同人群的思想和信念交汇能够产生强大的力量。这个项目让我们倍感兴奋，因为我们正在探索如何支持学校领导，以便更好地投资于最优秀的教师，进而提升整个教育系统。我们每个人都曾与优秀的教育者合作，深知他们为学校和学生带来了不可估量的价值。同时，我们也了解到，在实现这些价值的过程中，他们承受了巨大的压力和很高的期望。作为领导
者，我们的责任之一是吸引并留住最优秀的人才，同时表彰明星教育者对身边所有人所产生的深远影响。
关注最优秀的教师还有另一个原因：他们展现了所有学生都应得到的卓越教师素质。客观地说，最优秀的教师至少具备一种全校性的视野，并且渴望帮助每位学生成功。这同样适用于学校领导。杰出的教育工作者深知，为了最大化对学生的影响，学校领导也必须在组织中发挥积极作用。因此，领导者必须有效地招募、培养和支持最优秀的教育者，以帮助我们
这些领导者不断自我提升。这种成长的循环至关重要：我们支持最具价值的教师，他们则反过来帮助我们以及其他人更好地发展。
一个值得注意的问题是，高绩效的教育工作者往往过于关注他人，以至于忽略了自我照顾。这也正是本书的核心所在。我们必须持续不断地支持、激励和培养他们，因为他们将大量精力投入到造福他人的事务中。如果一所学校失去了一位最优秀的教师，整个学校都会受到影响。我们所讨论的是那些勇于开拓创新、播种新思想并助力成长与变革的教育者。没有
他们的推动，尽管领导者有意推动变革，学校也可能停滞不前。杰出的学校领导都了解谁是他们最优秀的教师，并且明白整个学校会因为我们对这些优秀教师的态度而形成共识。这是因为，当我们关心教师时，他们才能更好地关心学生。甚至对于最优秀的教师也是如此；当我们善待他们时，这种影响会在学校中传递，惠及包括学生在内的每一个人。反之，如果领
导者未能这样做，便可能失去学校中最宝贵的资产。
优秀的领导者知道，学生取得的良好成绩始终与课堂教师的努力密不可分。在现今校长作为教学领导者的背景下，他们多半将精力放在确保每位教师的有效性上。我们赞赏那些致力于创建促进优质教学实践和提高学生成绩的学校的领导者。然而，领导者往往会过于关注可能存在问题的领域，把大部分时间花在表现最差的三分之一的员工身上。这种做法尤其影
响他们在沟通、专业发展、观察和反馈循环中的规划。
问题在于，这种方法延续了一种关注劣势的思维模式，将注意力集中在弱点而非优势上。最终，领导者可能会因为把关注点放在低绩效教师身上而忽视了对最优秀的教师的培养、关心和激励。然而，如果领导者能够采用以优势为导向的思维模式，专注投资于最优秀的教师，不仅能提升和激励他们，还能对整个学校产生积极的影响。
本书的核心在于将学校领导的思维模式从关注劣势转向关注优势。我们希望学校领导意识到，当我们投资于优秀教师时，学校转型、学生成功和整体改进的可能性会显著增加。在详细介绍书中的内容之前，让我们探讨为何学校领导常常感到需要与表现较差的教师合作，而忽视了优秀教师的存在。
需注意教学领导者常落入的一些思维陷阱，尤其是在他们对最具价值的教师产生以下三个假设时：
1. 最优秀教师的成长是必然的：学校领导可能认为优秀教师不需要额外的投入就能继续成长。虽然他们确实具备自我提升的能力，但通过有意且成长导向的活动，可以实现更大的进步。重要的是，这些才华横溢的教师渴望改进。如果你不协助他们成长，他们可能会寻求能提供支持的其他领导者。
2.最优秀教师的才能用于服务他人。学校领导往往不直接对最优秀的教师进行投资，而是利用他们来服务其他教职员工，要么是支持表现较差的教师，要么是在教师会议上开展一般性的专业培训。这似乎也是一个合乎逻辑的举措，但往往会给那些可能已经在努力工作的人带来更多负担。我们可以找到一些方法，使其成为对最佳人才的投资，而不是对他们卓越表现的惩罚。
3.最优秀教师的专业知识往往会引发冲突。许多学校领导者并不清楚如何有效投资于他们最优秀的教师。这可能是因为他们在教师所教授的学科领域知识有限，也可能是因为他们不确定是否能够提供足够的支持来促进教师的发展。通常来说，这是因为我们对那些最优秀的人才感到畏惧，而这种畏惧往往基于这样一个（可能正确的）结论：他们比我们更有才华。我们将帮助你克服这一障碍，使你能够对教师进行投资，即便他们表现出色，以至于你也不确定该如何帮助他们。领导者应记住，当组织中的任何成员表现卓越时，其光芒也会照耀到领导者身上。
这些思维陷阱可能导致表现平庸的结果：团队中最优秀的成员未能获得应有的关注和提升，而表现较差的三分之一的教师也未能取得足够的进步，无法为整个学校（或其中任何一个部分）带来益处。重要的是要指出，许多这样的失误往往是无意的。学校领导者面对广泛且不断扩展的工作责任，同时承受着提升学生成绩的压力。自然，领导者倾向于将注意力集中在那些有问题的人或事上，并尝试解决它们。
尽管如此，我们希望通过这本书强调，明星教师在我们投资时应被视为最宝贵的资源。他们理应成为我们关注的重点，值得我们投入时间和精力。通过培养和提升你最重要的教师，你实际上是在为学校的整体发展进行投资。当你最优秀的教师不断成长时，他们具备改变整体环境的潜力，包括学校的文化、成长氛围、成就和士气。
我们必须意识到，最优秀的员工相较于其他人更有可能选择离开。为什么呢？因为他们才华横溢，可以在不同领域和职业中出类拔萃。如果其中一位离职，就会留下难以填补的空缺。
因此，我们希望读者能够找到方法去培养、支持和激励你最优秀的教师，使他们愿意留在你的学校，并对其他人产生深远的影响。我们将提供各种模型、技巧和建议，帮助你实现这一目标。让我们从重新看待和定义我们最优秀的教师及其在提升学校教育成果中的作用开始。

最优秀的教师
在继续之前，明确最优秀的教师所指为何是非常重要的。尽管我们对贴标签和分类持谨慎态度，但在任何职业里，员工的表现总有其客观的衡量标准。若询问任何一位学校管理者谁是他们最优秀的教师，他们往往能快速列出名单。我们假设你在阅读本书时可能也开始了类似的思考。在深入讨论将为你提供的策略之前，先回顾一下学校中最优秀教师的定义。
可以用一种方法来思考任何群体的员工表现（这里我们专注于教育工作者），这种方法来自《优秀校长一定要做的18件事》一书。书中引用了阿尔·伯（Al Burr）的话，将教师分为三类：明星教师、骨干教师和普通教师。我们最优秀的教师通常属于明星教师这一类别。以下是快速识别明星教师的四个特征：
1.曾经的学生将他们视为自己最优秀的教师。
2.家长通常希望这样的教师教导他们的孩子，或希望他们的孩子能
遇到这样的教师。
3.他们受到同行的尊重。
4.如果他们离职，你可能无法找到同等水平的替代者。
在这些特质中，领导者需要特别注意的是第三点他们受到同行的尊重。能够同时比大多数同事更优秀且获得尊重的人并不多见。我们经常会遇到一些技能出众的人，但他们往往表现出傲慢。许多教师在面对自身教学技能超过他人时，难以融入同行之中，而且他们通常也意识到这一点。简单来说，既能优于他人又能融入团队是非常困难的。这就是明星教师的不同之处他们把这四种特质带到学校，不但不对他人构成威胁，还能促使周围的人变得更好。
另一种定义最优秀教师的方法是，除了那些普遍公认的优秀教师外，还有其他教师在某些特定领域展示出出色才能，可以为学生和学校提供支持。有时我们甚至不知道他们是谁。也许他们是刚加入的成员，还未被广泛熟知；也许他们过于害羞，以至于同事们未能注意到他们在课堂上的杰出表现；或者他们在与学生相处时表现活跃，而在成人面前则显得内向。
这些人才可能拥有独特的天赋，虽然未必像明星教师那样全面或受欢迎，但是同样具有难以替代的价值，这一点尤为重要。
在接下来的部分，我们将更深入地探讨最优秀的教师的定义。但在此之前，重要的是要指出，领导者在区别对待教师时需要维持一种微妙的平衡。即，在给予他们特别关注的同时，避免损害他们与同事的关系。即便他们与学生关系良好，但如若未能获得同行的尊重，他们就难以对其他人产生显著影响力。本书中的策略在明星教师受到广泛尊重时效果尤佳。此外，虽然明星教师常常是校长的宠儿，却不应被视为校长特别偏爱的对象。优秀的学校领导者懂得提升这些教师的地位，让他们的卓越才能得以影响他人，而不至于让他们被视为特殊人物而遭到排斥。让我们以此为框架来看待最优秀的教师的更广泛的定义。

最优秀
首先要明确，你最有价值的教师正是那些明星教师。虽然他们可能不希望被贴上这样的标签，但他们确实担得起这个称号。通常，他们属于一个谦逊的群体，这意味着无论他们实际上是否谦逊，他们都会努力表现出谦逊，以免失去同行的尊重。有些教师在为学校成功做
出巨大贡献的过程中可能非常低调，而另一些则极具魅力、性格外向。最优秀可以属于任何一个类别。
然而，我们并不是建议给你的明星教师贴标签或公开称呼他们为最优秀的教师。这样做对所有人都不公平，也可能对学校的文化产生负面影响。重要的是，你需要知道他们是谁，欣赏他们的天赋以及他们为学校带来的宝贵贡献。此外，他们中的许多人可能需要不同
于其他教师的成长和支持方法（这一点将在详细讨论最优秀的教师的定义时展开）。
教学与许多其他职业不同，因为它含有复杂的微妙之处，但在多种技能水平的变化方面，教师与其他职业并没有区别。在课堂上，有些教师技能更高、表现更好。只有当我们认识到并欣赏这一点时，才能真正满足他们的需求。
我们也想指出一个潜在的陷阱，那就是内疚感。知道谁是你最优秀的教师，并因为心中默默认可他们而感到内疚，是在继续阅读时需要注意的重要一点。领导的定义基于影响力，其挑战在于处理冲突，而其结果是推动变化。在这种情况下，冲突在于接受某些教师确实比
其他教师优秀的事实。如果我们觉得有必要对每个人一视同仁，实际上可能会伤害每个人，尤其是最有才华的教师。
我们常感到这种内疚，因为我们不愿意给教师贴标签，也不愿意承认学生的学习体验确实因所分配教师的不同而有所差异。在这种理解的基础上，领导工作的结果是改变了我们支持教师的方式，即根据教师们各自的专业特长来提供相应的支持。本书中的一个主要行动建
议是实施差异化的专业发展方法。你最优秀的教师需要一些不同于其他教师的支持。我们已经对有困难的教师采取了差异化支持；同样，这对于你最优秀的教师也是适用的。我们相信，当你继续阅读本书并学习如何为教师提供差异化支持时，你的内疚感会有所减轻。
第一步是我们必须以尽可能客观的方式明确识别我们最优秀的教师。你最不希望的事情就是通过你的行动和为这一特定群体提供的资源在学校中制造任何形式的偏袒，这在大多数情况下会被其他教师察觉。当有老师因认为存在差别对待而要求你给出理由时，你必须能够
为自己所做出的选择进行辩护。话虽如此，我们有四个主要因素用来判断最优秀的教师。我们也知道，每位学校领导都有自己的定义。这也没关系，但我们支持和留住他们的方法保持不变。最后需要说明的是，这些特征中的一个或多个也可以适用于不是明星教师但绝对属
于骨干教师类别的人。了解这一点是重要的，因为它在你阅读和思考如何将本书中不同的策略应用于你的明星教师和潜在明星教师时会有所帮助。
1.你最优秀的教师通常被大家认为是学校中最积极的人。他们总是愿意接受挑战，并以积极的视角和乐观的态度看待一切。如果有人曾经质问你：为什么辛迪能与乔恩·戈登一起参加积极领导力认证培训项目？你需要能够回答：辛迪是学校里最积极的人之一，我们需要她进一步学习如何在学校中培养积极的领导者。说出以上这句话时，问的人应该会同意。我们也知道，虽然同意不意味着他们真的会同意。如果我们担心辛迪单独去培训会被视为某种形式的偏袒，我们有其他选择。一个选择是，与其单独送辛迪去培训，不如带她和另外几位出色的教师（骨干教师）一起去，以确保她不会被孤
立。这个选择的好处在于，辛迪不仅能接受培训，她还能以一种能让所有人都接受的方式推动其他教师的进步。通过这种方式，我们避免了让辛迪在学校被视为拍马屁者。我们将在本书的其他部分详细讨论这种情况。
2.你最优秀的教师是学校内新的优质项目和计划的最重要贡献者，这些项目和计划将对学生和家庭产生积极影响。他们在课堂外的表现也十分出色，堪称佼佼者。他们引领新的阅读计划无论是作为正式领导，还是更常见的以非正式领导的身份。他们负责数据专业学习社群。他们计划新的恢复性实践研讨会。他们参与评分委员会。当你需要某个新项目从基层启动并渗透到整个教职员工层时，你首先想到的就是这些人。无论他们扮演何种角色正式的或非正式的他们总是面带微笑地出现，准备好投入工作。同样，作为领导者，我们希望在确保其影响力能发挥最大作用的同时，也要帮助他们保持在同行中应有的尊重地位。
3.你最优秀的教师拥有成长型思维。他们永远不会满足于自己工作的现状。他们不断反思和修正，推动自己冒险并提高实践水平。他们已经很渴望进步，只是需要一种独特的方法来满足他们想要提升的渴望。这正是他们非常适合本书中的策略的原因。他们把自己与完美进行比较，这虽然推动他们不断前进，但也成为领导者想要帮助他们成长时的一个敏感点。我们不希望他们因为一些事情没有做到完美而自责，但我们希望他们能在首次尝试可能并不成功的事情上冒险。本书中的策略有助于培养他们的成长型思维模式，并为他们提供一个将进步而非追求完美视为成功的更好预测因素的平台。
4.他们也能产生结果。他们在各种评估指标中始终展现出最显著的学生成长结果。学业表现、专业能力、技能习得、才能提升以及其他评估结果都验证了学生在这些教师的指导下，学业、艺术、体育、音乐、社交等方面都取得了进步。这些教师关注孩子的整体发展，不仅限于他们的学科领域。你最优秀的教师可能是一名体育老师、一位一年级老师或你的乐队指挥。他们显然具备最强的能力。他们的直觉经常与研究相符，无论他们能否引用相关研究，他们都能精准地采用基于证据的实践方法。
此外，除了他们教学的可见方面，这一顶尖教师群体始终展现出他们的价值。他们与学生建立良好的关系，这通常导致纪律违规报告的减少。过去可能学习积极性较低的个别学习者，在这些教师的带动下，发展出一种参与和学习的动机。在学校调查中，当学生提到那些
激励、影响或以其他方式对他们产生持久影响的教师时，他们的名字反复出现。年复一年，学生们在他们的课堂上学习并进步。无论目标是什么行为、职业和技术认证、学术还是社交这都不重要。你最优秀的教师都能客观地达成目标。
我们关于定义最优秀的教师还有一点要补充的是，除了我们列出的四个标准外，你还可以使用其他标准。你可以根据每年收到的家长请求数量对教师进行排名。你可以创建一个复杂的跟踪系统，使用多种指标，例如学生的专注时间、提问质量或在走访中注意到的类
似教学方法。你的优秀教师在这些行动被观察到的频率上更高。重要的是，你要尽可能客观，并能够清晰说明你识别他们为明星教师的理由。为什么？因为人们可能会问你为什么要对他们进行不同于其他教师的投资。而且，越不孤立他们，你越不需要为将他们与其他教师区分开来而辩解。
尽管你不会在这些教师的门上挂上最优秀的教师的标识，人们还是会注意到这个精英群体获得的机会。这种现象是学校文化的一部分，在这样的文化中，表现卓越的人会得到应有的尊重，来自你的、同行的、家长的甚至是社区的认可。尽管我们相信你的直觉，但直觉可能带有偏见，这无意中会影响你的判断。采用客观的方法不仅能让你免受质疑，也能避免因误解而给你和最优秀的教师带来困扰。
最后，现在不是犹豫的时候。当你发现并提拔最优秀的教师时，整个教育体系都会因此而受益。我们将为你提供方法，帮助你在提升最优秀教师的过程中改善整体文化，从而减少他人对你所做决策的质疑。

定义最优秀的教师
现在你已经知道如何定义最优秀的教师，我们想提到另外两个教师群体，我们将在本书中展开投资策略时提及。第一个群体称为骨干教师，第二个群体称为普通教师。这个概念在《如何应对难缠的老师》（Dealing with Difficult Teachers）中有描述，并归功于阿尔·伯博士。基本的前提是，在每所学校中，有三类教师：明星教师、骨干教师和普通教师。
我们已经为你定义了明星教师；他们是你最优秀的教师。伯解释说，这个群体大约只占教师总人数的3%到10%。骨干教师是大多数教师，可能占80%到90%。你能为骨干教师做的最好的事情，就是帮助他们表现得像明星教师。骨干教师确实如名字所示，是学校工作的中流砥柱。大多数教师都属于这一类别，尽管你希望他们在学校改进方面支持你，但你可以忍受失去一些，而其他人则是不可或缺的，比如明星教师。
骨干教师通常拥有能够使他们在某个领域成为佼佼者的技能和才能。例如，他们可能在将技术融入课程方面表现出色，能够有效地吸引学生参与。也许，他们在与学生建立个人联系方面是最擅长的。或者，他们甚至可能在某个特定策略上表现卓越，例如管理学习中心和小组教学。在你努力提升整个教职员工群体的工作表现时，重要的是要记住这些强项。虽然
你的明星教师几乎在教学的各个方面都取得成功，但骨干教师在提升整个教育体系方面也扮演着关键角色。
这引入了第三类教师普通教师。一般来说，普通教师在课堂上的表现效率低下。此外，他们可能会带来其他挑战，增加学校及其领导者的负担。普通教师几乎总是难以相处，尽管一些骨干教师可能也会难以相处，但普通教师的价值相对有限，通常可以找到其他对学校，尤其对学生更加有益的教师。你在阅读时会了解到更多关于这些类别的信息，但我
们希望一开始能够为你提供清晰的定义，以便你在着手差异化学校领导方式时，能够准确区分明星教师（最优秀的教师）与其他教师。
此外，请记住，招聘明星教师是一项责任，培养他们是另一项责任。这并不是一个静态的标签，而是一个更具形成性的测试，而非总结性测试。这正是优秀领导者努力去做的事情。他们还努力识别教师身上使他们不可替代的特质，加以突出和强调，增强信心，并提升学校的教学质量。此外，优秀的领导者帮助普通教师提升为骨干教师，并帮助骨干教师晋升为明星教师。我们总是在不断进步，而这正是本书中的策略能帮助你与优秀教师一起达成的目标。
许多教师具备成为优秀教师所需的一些才能和特质，但并不是所有特质同时具备。如果你有一位与学生相处融洽但在与同事关系上存在困难的优秀教师，我们可以帮助他们在这些方面成长。他们正在朝着成为明星教师的方向前进，而你可以通过帮助他们成长来支持他们。你可能还有一些教师在一两个方面表现出色，可以在向其他领域发展时进行展示。突出他们的才能将有助于他们提高其他技能。你的骨干教师中也有一些在特定领域是最优秀的。我们可以利用这一点来促进其他人的发展，就像我们通过投资我们最优秀的教师来提升整个教育体系一样。记住，我们是在追求改进，而不是追求完美。让我们讨论一下这本书的结构，以便你能够充分利用它。

本书结构
如果你了解在阅读时将要遇到的内容，你的阅读体验将会更加有效和高效。每一章的结构都是相同的既便于使用，又能让阅读过程更加流畅。每一章都集中在对最优秀的教师进行投资的不同策略上。我们希望你能从所读的内容中获得灵感，但这本书并不是为了激励而写的，而是为了行动而写的。我们希望你能在每章开头分享的案例中找到乐趣，同时看到我们所识别的盲点（被称为代价）为什么会对学校的持续改进形成这样的障碍。在每一章中，我们都会告诉你优秀教师所需的内容，并提供范例、策略和有效的模式，帮助他们获得更高水平的支持。在每一章的结尾，我们都提供一个最大化投资的技巧，以便整个学校都能从你的努力中获益。以下是每一章的结构：
案 例
每一章都以一个简单的案例开始，展示对你最优秀的教师进行投资所带来的影响。这些故事是真实的，尽管一些姓名有改动。其中有些来自我们自己学校的经验，有些来自我们作为顾问的合作伙伴关系，还有一些则来自我们在写书时收集的商业世界的案例。我们希望你能看到这些不同的案例如何为每个策略奠定基础。
错误思维的代价
这一部分我们戏称为代价，因为学校中的错误思维可能会阻碍我们取得最出色的成绩。我们不能继续期望通过做我们一直在做的事情来获得新的不同结果。你可能会在我们列出的一些代价昂贵的决策中看到自己、你的学校或过去的领导者，这没关系。只需知道我们正在迈向一个新的策略。
策 略
这一部分为你提供了一种新的投资最优秀的教师的模型。准备好我们的缩略词吧。大多数模型都包含缩略词，这样你就可以轻松记住并熟练实施策略。我们提供步骤、内容、技巧和资源，就如何对你最优秀的教师进行投资逐步展开，而这也是对整个学校的一次投资。
高效执行
在我们的高效执行部分，你将获得关于如何支持、激励和培养优秀教师的专业提示，以确保其发挥最佳效果。
惠及整个体系
在每一章结束时，我们明确说明你对最优秀的教师所使用的策略将如何发挥相同的作用，或是对其他人也有好处。在某些情况下，你可能只想对每位教师的策略稍作调整；而在其他情况下，你会看到，当我们最优秀的教师表现出色时，大家都能获益。
关键要点
关键要点是对每一章的总结和最后思考。这不仅是总结，而是强调我们希望你作为领导者能带走的一些关键点。此外，结论是必然的，作为领导者，我们需要了解这一点。
行动指南
每章末尾都有一个特色部分，称为行动指南，旨在帮助你思考第一步，并指导你如何将策略灵活应用于你的具体情况。每所学校和每位学校领导都从不同的起点出发，你的背景也非常重要。无论你是只有几位教师的小型乡村学校，还是拥有庞大教职员工队伍的城市大型学校，你都可以运用这些策略。这个特色部分将帮助你顺利启动。在阅读完任何一章或
了解任何策略后，你不必再为我该从哪里开始？而感到困惑。我们将为你提供全方位的支持。
让我们开始吧！

托德·威特克尔
美国教育界的领军人物，是教师激励机制、教师领导力及校长管理领域的专家，他的教育理念得到了世界众多教育者的共鸣。托德共撰写了60多本教育类图书，其中包括畅销书《从优秀教师到卓越教师》《如何当好一名学校中层》《改善学生课堂表现的50个方法》《老师怎么说，家长才会听》。

康妮·汉密尔顿
一位备受追捧的顾问和演讲者，她与教育工作者合作改善教学。她曾担任教师、教学导师、校长和地区课程负责人。她还撰写了《破解提问:在课堂上创造探究文化的11个答案》。康妮被称为提问大师，以其互动式研讨会而闻名。

约瑟夫·琼斯
特拉华州纽卡斯尔县职业技术学区的督学。他是一家领导力发展机构的联合创始人，也是《坦诚与富有同情心的反馈》一书的合著者。

T.J.瓦里
特拉华州阿波奎尼明克学区中学和学区运营的助理督学。他是一家领导力发展机构的联合创始人，也是《坦诚与富有同情心的反馈》一书的合著者。

前 言 投资最优秀的教师
引 言 持续不断地支持、激励和培养最优秀的教师

第一章教师时间的精益化管理
案例：卫生纸、价值成本和教师们的时间
忽视时间因素的代价
策略1 ：善用T.I.M.E.模型
高效执行 ：访谈学生们
T.I.M.E.模型如何惠及整个体系
关键要点
第二章 重视欣赏
案例：福利在哪里
给最优秀的教师增加负担的代价
策略2：以4W框架表达欣赏
高效执行：理解爱的语言
4W框架如何惠及整个体系
关键要点
第三章 提升学校形象
案例：一个有效的标签
不一致和间歇性的数字媒体存在带来的代价
策略3：用S.P.A.方法提升学校形象
高效执行：讲述学校的故事
S.P.A.方法如何惠及整个体系
关键要点
第四章 量身定制的专业学习
案例：萨曼莎与智能白板
专业学习一刀切的代价
策略4：使用专业学习矩阵进行评估
高效执行 ：避免冰山效应
专业学习矩阵如何惠及整个体系
关键要点
第五章走出学校围墙看世界
案例：专业学习为我们而生，由我们完成
与有限机会相关的代价
策略5：为成功构建S.E.T.模型
高效执行：留住优秀教师
S.E.T.模型如何惠及整个体系
关键要点
第六章 通过观摩同行来学习与成长
案例：杰夫与观察平台
与展示和讲述模式相关的代价
策略6：完成R.O.L.E.流程
高效执行：进行行动研究
R.O.L.E.流程如何惠及整个体系
关键要点
第七章 应用数据指导的反馈
案例：对肯德拉的影响
过于奉承的反馈的代价
策略7：使用P.E.A.C².H.模型分享反馈
高效执行：培养和维持新习惯
P.E.A.C².H.模型如何惠及整个体系
关键要点
第八章 为优秀教师寻找外部支持
案例：没有达亚尔，你绝对达不到最佳形象
领导者作为唯一专家的代价
策略8：使用Y.O.D.A.S.模型寻找外部支持
高效执行：着重培养教师领导者
Y.O.D.A.S.模型如何惠及整个体系
关键要点
第九章 培养自我和集体效能
案例：丽萨在赞美中成长
赞美空洞或缺失的代价
策略9：有效运用P.R.A.I.S.E.模型
高效执行：理解赞美的心理学
P.R.A.I.S.E.模型如何惠及整个体系
关键要点