传统工业品营销存在战略模糊、渠道单一、数字化认知不足等问题，亟需体系化转型。作者通过STP理论精准定位高价值市场，对有限资源进行优化配置，平衡产品开发与合作伙伴关系；帮助读者分析行业关键要素，制定出低成本、个性化策略；提醒读者集中上游控制资源，构建下游壁垒，从而强化企业竞争力。同时，作者通过对中外工业企业经典案例分析，点拨读者采用技术、服务、关系营销联动的多维营销，通过按采购流程定制开发、从需求挖掘到价值交付的大客户攻略，进行直销与分销动态平衡、强化服务与数字化能力的渠道优化，评估目标市场匹配度，并借政策红利突破区域，完成海外拓展。然后，建设数字化基础设施，驱动供应链与营销决策的全链升级，并借工具赋能，构建CRM系统 产业互联网平台，实现精准营销与客户价值挖掘。
全书以产业周期-战略规划-战术落地为主线，结合实战案例解析工业品企业该如何通过体系化营销与数字化融合实现可持续增长。

金发、汇川与华为三家企业的实践与探索，折射出工业品营销模式升级的实践路径，也槽刻了工业品营销的三大特性与基因。技术方案性、行业机会性与生态战略性已成为撬动工业品营销客户、技术与产业的三大杠杆，也成为驱动工业品营销成长期、爆发期与成熟期的三台发动机。
本书作者吴越舟具有20年甲方与15年咨询顾问的经历，其间还为以上三家企业服务过，具有丰富的工业品营销经验。携手企业战略与经营咨询专家冯金曙，共同打造《工业品营销4.0》。深入剖析了工业品营销的独特性与复杂性，指出居于产业链中上游的工业品营销与消费品营销存在的本质区别。突破了传统营销理论的局限，强调战略导向在工业品营销中的重要性，提出战略与营销相辅相成的关系，为工业品企业提供了全新的营销视角。本书的出版，必将推动中国工业品营销的进程，给中国的工业品企业带来更多的启迪与启发。

推荐序：工业品营销的三大特性
中国改革开放 40 多年来，一大批世界级的工业品企业成长起来，从中国石化集团公司（中国石化）到中国宝武钢铁集团有限公司（宝武钢铁），从中国中化控股有限责任公司（中化控股）到中国五矿集团有限公司（五矿集团），从华为技术有限公司（华为） 到比亚迪股份有限公司（比亚迪），它们为中国产业的整体崛起做出了突出的贡献。由于工业品企业在行业属性、市场结构、技术演进、运营与组织方面存在着独特的复杂度，在经营上与消费品企业存在着本质差异，这就要求人们在对工业品企业营销体系进行研究时，需要具备战略视野的高维度、行业演进的纵深度、技术沉淀的 厚重度。
本书从理论框架到逻辑思考，从实战与咨询经验分享到30个经典案例的解读，让读者充分感受到工业品营销存在的三大明显特 性：方案应用性、行业机会性和生态战略性。
方案应用性主要体现在工业品营销在成长期聚焦微观的模式上。工业品市场的客户需求往往复杂多样，营销与技术团队必须与客户进行深入交流以识别其需求，在此基础上结合公司的技术实 力和资源优势，协同研发团队设计出符合其特定要求的产品或服 务，这种量身定制的产品和服务形成的组合就是方案技术的应用性营销。
应用性解决方案通常涵盖方案架构、关键与辅助性产品设计、技术支持、售后服务等多个方面。金发科技股份有限公司（金发）是一家世界级的新材料企业，核心业务改性塑料在2024 年销售额已达 320 亿元，已连续 10 年保持了近 20% 的年增长率。这一优异成绩的取得有赖于该企业根据市场变化与业务增长需求持续创新的组织模式在销售区域体系基础上，叠加大客户销售体系，又在此基础上叠加行业销售体系，成功实现不同的销售体系针对不同的客户群体。
方案应用性营销模式有效地将金发研发部分功能镶嵌到前台的营销体系中，使区域工程师、大客户工程师与行业工程师更加贴 近客户的应用场景，洞察客户需求，从而聚焦应用痛点，实现金发的持续性研发与创新、先放后收。然后，金发通过小定制提炼中定 制，再归纳大定制，在一段时间内持续扩展产品线。此后，金发在一段时间内持续收缩产品线，研发团队的工程师与营销资深人员相 互协同、密切配合，以一系列应用性的方案满足了客户需求。随着 业绩的增长，今天的金发已成为改性塑料行业的中国第一、世界第 二，这充分展现了方案应用性营销模式的系统力量。
行业机会性主要体现在工业品营销在爆发期聚焦中观的模式上。基于行业发展长周期的行业机会性营销模式，应是工业品营销 中一道独特的风景线。行业机会营销与行业营销存在本质分野：后 者深耕行业应用场景的差异化需求，通过打造非标产品或定制化解 决方案，以最大限度地契合特定行业客户的需求，其商业逻辑的核心在于深化客户价值；行业机会营销则侧重行业市场规模的长周期 的大波动，积极探寻宏观经济周期中增长速度相对较快的行业，在 成长期渗透、成熟期收割、衰退期撤离与有效留存，其本质是企业 级的价值投资行为。当企业规模较大或业务趋于多元时，行业机会 营销往往成为企业经营的必然选择。
深圳市汇川技术股份有限公司（汇川）是一家专注于工业自动化控制领域的上市公司，早在 2008 年，汇川便以前瞻性的战略眼 光成立新能源汽车部门，大胆探索并向新能源汽车领域迁移应用。 基于早期行业现状，汇川阶段性地将战略重心放在商用车领域，通 过持续的技术创新，推出电机、齿轮箱与电控一体化集成控制器， 这款革命性产品凭借体积紧凑、安装便捷、维护成本低等显著优势，在商用车领域建立了稳固的市场根基。
随着行业发展，政策补贴重心向乘用车转移，2015 年新能源汽车行业迎来爆发式增长。汇川敏锐地预判到新能源汽车市场将成长为万亿级的巨大市场， 于2016年做出了全面进军新能源乘用车的重大战略布局，成立子公司联合动力独立运营汽车部件业务， 聚焦电驱系统与电源系统的研发制造。
历经三年技术沉淀与严苛的客户验证，2020年汇川迎来了关键 突破，完成了动力总成、电机、电控等核心产品的平台化升级，成功跻身造车新势力车企的供应链中，开启乘用车产品规模化量产新篇章。凭借商用车与乘用车领域的双线布局，汇川构建起完整产品矩阵。
随着新能源汽车渗透率的快速攀升，在 2020 年之后，联合动力搭上了行业发展的快车，营收规模实现了质的飞跃，从2021年的 29.03亿元一路飙升至 2024年的 161.78亿元，年复合增长率超过70%。汇川的实践说明，工业品企业应该对自身行业与相关行业的长周期有一定的认知并保持行业敏感，不谋行业者难以谋爆发，许多行业的下游消费方式与商业模式孕育着短周期的渐变，许多行业的上游核心技术、工艺与材料则孕育着长周期的突变。所以，对行业机会的洞察力决定了工业品企业的竞争力，汇川近10年的高增长充分说明了行业机会性营销的系统力量。
生态战略性则主要体现在工业品营销在成熟期聚焦宏观的模式上。生态战略性蕴含着三层具有现实意义的营销内涵。第一，产业生态的系统复杂性给线状协同带来挑战，在信息经济浪潮下，产品与解决方案的功能日趋多元，复杂度指数级攀升。传统制造业中单一主机厂联合少数关键供应商的生产模式，已难以满足现代产品的开发需求。第二，生态型分工复杂性呼唤更具方向与弹性的 协同方式，传统的产品部件线性分工，逐渐被主机厂核心部 件生态合作群的网状分工取代，主机厂和其他供应商与合作商之 间形成了生态型分工，长期来看需要方向性，短期则需要柔性弹 性与变通性。第三，生态企业群体需要领袖企业构建大平台，主 导 梯度 价值分 配 与平衡。 随着 AI（ Arti?cial Intelligence， 人工 智 能）技术的演进与产业的连锁效应，生态型的庞大企业群体间的联系更加紧密，这必然导致在特定产业内产生少数领袖企业并构建起 大平台与生态链。由于一个产业内能够容纳的领袖型企业的数量有限，少数领袖企业之间最终会形成寡头竞争格局合作性竞争与 竞争性合作的两极同时强化，最终形成一种生态动态平衡。生态战略性是工业品营销的最高境界，需要全球、全产业与全周期的历史视野，或者更高的产业格局，以及更具时代性的民族进化情怀与组 织奋斗基因。华为为什么把自主研制的鸿蒙系统贡献给国家？这是华为的生态战略。华为洞察到了国家的需求，迫于国际压力，中国必须建立自己的第二生态，如果鸿蒙系统为华为自用，其很难在短期内形成生态力量。但是，贡献给国家以后，就会快速在中国区域内形成一个大的产业生态，从而促进华为的良性生长。华为为什么 不造整车，只做无人驾驶系统？这是因为华为洞察到未来的汽车就是一个移动的电脑或移动的空间。对于一个移动的电脑 或移动的空间来说，其最关键的部分就是操作系统，而华为伟大的产业抱负是长期占据产业生态的领袖位置，控制产业链中价值的最高端，这就需要做难而具有长期价值的事情，做有核心技 术壁垒的事情。所以华为只做无人驾驶系统的解决方案，可以赋能整个汽车产业，这明显是一种更高的战略智慧与更广的产业胸怀。2025 年 4 月 10 日，华为云生态大会在安徽芜湖盛大召开，华 为产业生态战略的图景更加清晰，主要表现为以下三大方面。
其一，昇腾 AI 云服务打造百模千态的黑土地。为了满足不 同行业、场景对大模型的多样化需求，华为对昇腾 AI 云服务进行 持续优化。目前，昇腾 AI 云服务已全面适配包含 DeepSeek 在内的160 多个第三方大模型，大模型的训练与推理提供了可靠保障，极大地支撑了行业应用的快速落地。
昇腾AI云服务就像一片肥沃的黑土地，为各种大模型的生长提供了丰富的养分和良好的环境。无论是城市治理、智慧金融，还是医疗健康、气象预测等领域，都能借助昇腾 AI云服务，找到最适合自己领域的大模型解决方案，加速行业智能化进程。
其二，盘古大模型深耕千行万业。盘古大模型已在30多个行业、400多个场景中落地生根。它持续聚焦行业解难题、做难事， 不断沉淀各个行业的 Know-How（技术诀窍）。
其三，华为产业生态战略共拓 AI 星辰大海。华为云全球生态部总裁康宁表示：生态是广袤的沃土，只有生态伙伴的成长和成功，才有生态系统的枝繁叶茂。目前，华为开发者规模超 1200 万，伙伴数量超 4.5万，云商店应用数量超1.2万，华为生态朋友圈愈发繁荣。
华为在以上三个方面的最新动态，展示了华为在 AI 时代产业生态营销的无限可能。从创新的算力架构到丰富的大模型生态，从深耕行业的解决方案到蓬勃发展的生态体系，华为正以实际行动，将生态战略性的营销模式升级到战略层面，推动着千行万业的智能化跃迁。
上所述，金发、汇川与华为三家企业的实践与探索，折射 了工业品营销模式升级的实践路径，也彰显了工业品营销的三大特 性与基因。方案应用性、行业机会性与生态战略性已成为撬动工业品营销客户、技术和产业的三大杠杆，也成为驱动工业品营销成长 期、爆发期与成熟期的三台发动机。
本书作者吴越舟，是华夏基石高级合伙人，具有20年甲方与15年咨询顾问的经历，具有丰富的工业品营销经验，对工业品营销 体系有着极为深刻的认知和感悟。《工业品营销 4.0 》是他对当下中国工业品营销研究与实践的最新成果呈现。此书的出版，必将带给中国的工业品企业更多的启迪与启发。
华夏基石管理咨询集团董事长《华为基本法》起草组长 彭剑锋

自序
企业的诞生堪称人类文明史上的里程碑式创新，法人人格独立、权责分离制度与有限责任机制，共同构建起现代市场经济的法 权基石，释放了人类协作共创财富的潜能。但是正如中国古语一龙生九子，九子各不同所揭示的道理一样，在英国经济学家亚 当·斯密描绘的分工图谱中，那些同享公司这一称谓的经济实 体，在实际运营过程中展示出了迥异不同的生存法则。
三百六十行，行行有门道，由产业间分工延伸出来的各产业 不仅呈现出物理形态的差异性，更蕴含着大不相同的经济原理，以房地产思维经营手机注定南辕北辙。如今，技术推动着产业内分工飞速发展，同一产业内也不断分蘖出新行业，用硬件管理模式驾驭 软件公司必然方枘圆凿。纵览两百年企业演进史，审视当下科技公司的风起云涌，可以发现在经济的大千世界中，公司组织虽在产权 界定上趋于统一，但其作业范式、经济原理与运营逻辑始终保持着本质分野。
营销是公司运营不可或缺的环节，承载着供需之间物理和 价值交换的功能。正如国际商用电器公司（ Intemational Business Machines Corporation ，IBM ）传奇前总裁路易斯 ·郭士纳（ LouisGerstner）所言：在零部件到达客户手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到 一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部 件（部分产品）转化成价值的责任。营销部门的职能正是这个 人担负的责任。在现代产业体系中，工业品公司居于产业链的中 上游，其价值以理性为主，感性为辅，而消费品公司位于产业链下 游，其价值以感性为主，理性为辅。工业品营销贯穿于整条产业链 的每一个环节，致力于价值的创造与传递，因此工业品营销是产业 链良性运转的动力源、协调器、杠杆、轴承与黏合剂，其机理之精 妙堪比机械钟表的擒纵机构，价值巨大。
然而从历史的理论体系来看，工业品营销尚未形成成熟的理论体系，理论真空导致诸多公司陷入营销工具误用的困境，麦肯 锡《 2023 年全球制造业调研报告》显示，错误运用消费品营销策略 导致工业品企业年均损失达营业收入的7.2%，这种认知偏差在中小 型企业尤甚。本书基于作者多年的理论探索和咨询实践，对工业品 特质、公司经营、工业品营销运营进行了深度剖析，力图为工业品 营销的从业者提供适宜而准确的理论和工具支持，其独特价值体现 在以下几个方面。
首先，突破传统营销的战术窠臼，构建战略导向的营销框架。工业品企业与客户既是市场交易关系，也是产业协同伙伴。若工业 品营销局限于营销而缺乏战略牵引，营销活动就会退化为零散的战 术组合，容易导致有些公司耗费巨资却难见成效，也会令有些公司投资营销时踌躇难决。本书突破了传统营销的范畴，上升到战略层面探寻公司营销的框架性导向，为解决实际问题提供了新的视角和前提。正如营销强则销售易，战略强营销亦易，尤其是在工业品领 域，战略与营销的关系如同营销与销售的关系，当营销体系化运作时，销售推进则水到渠成，同样，当战略准确且明晰时，营销效能也会显著提升。
其次，首创工业品4C营销框架，填补理论空白。工业品营销 需要契合工业品特质的运营框架，工业品可分为材料、部件、资本 设备、供应品和服务，多数具有技术密集、场景分散、定制性强 的特质。交换媒介对人的依赖性大于渠道网络，营销活动中沟通 互动多于单向品牌传播，个性定制的解决方案优于产品的批量生 产，价格离散分布胜于一个价格带内而非使利润最大化的某单一定 价，因此 4C 框架即团队能力与组织（ Competence of Team ）、客户关系与沟通渠道（ Communication with Customer）、定制解决方案 （ Customized Solutions）、配置化定价策略（Con?gured Pricing），这 些活动可以类比消费品营销的 4P 框架，公司据此可形成一套层层 推进的完整营销方法。这一框架在国内外尚属首创，具有重要的理 论价值和实践意义。
此外，本书还就大客户营销、渠道模式设计、海外市场开拓和数字化转型等方面进行了精细阐述，使工业品营销实现了从战略到 战术、从骨架到枝叶、从静态到动态的提升。运筹帷幄固然重要， 但卓越的单兵素养无疑会放大战果，第五章对关系营销、技术营销、服务营销进行了工具性阐述。第六章对大客户营销攻略，聚焦竞争角度，扬长避短，可使大客户价值最大化。第七章破解了直销为主与分销为辅的协同密码，助力公司实现直销毛利和渠道覆盖的帕累托最优。第八章提出营销本质，海外权变的拓展原则，并从市场、法律、政策角度阐述了关键变化因素。第九章则指明营销 底层逻辑与数字技术的融合之道。这些战术工具如同多功能组件，既自成体系又可灵活组合。
最后，本书呈现大量案例，回归工业品营销实践。管理理论与商业实践的关系，恰似易理中不易与变易的辩证统一。在社会科学领域，抽象理论与多样实践之间，大多还存在着一个可以 被认知和规范的具象知识区域，这是咨询这个行业能够存续的根本 原因。作为一本公开出版的书籍，本书无法触达每位读者所在企业的经营场景，因此提供了大量的案例，这些案例大多来自世界 500 强企业，读者可以登高总览、借鉴融汇、回视己身，正如彼得 ·德鲁克（ Peter F.Drucker）所言，管理是一种实践。工业品营销同样 是一种实践，期待各位读者受到理论和案例的双重启发，锻造出属于自身的营销之道。
人类正步入AI时代，AI技术的应用不仅将丰富终端产品的功 能和形态，还会重塑产业链和产业生态的结构与运行机制。工业品营销面临着前所未有的机遇与挑战，机遇在于AI 、大数据等技术的应用，使工业品公司能够更精准地洞察客户需求，优化供应链管 理，提高营销效率。挑战则在于如何在数据驱动的环境中保持人性化的服务，如何在智能化进程中确保数据安全与隐私保护，以及如何应对瞬息万变的市场环境和技术革新。
投石击水，不为浪花，美在涟漪。工业品营销是一个人人熟悉但人人陌生的领域，人们不仅要识其面还要知其魂，由于数字智能 技术正处于广泛应用的起始阶段，众多业态的运行模式正在改变，工业品营销之魂也处在灵动之中。世间万物皆有其局限性，作者也不能例外，限于阅历和水平，本书必然存在未明之处，诚挚希望本书是一个开端，能够激发企业家、营销管理从业者和相关领域学者的智慧和创造。

吴越舟 战略与营销资深专家，现任华夏基石集团战略营销中心总经理，高级合伙人。长期担任国内多家上市公司的战略与营销咨询顾问。1991年上海华东师范大学哲学硕士。曾担任上市公司高管20多年，咨询顾问15余年。清华大学、北大、交大、浙大等名校的客座教授。
《销售与市场》杂志社特约撰稿人和产业顾问，荣获《销售与市场》杂志中国营销25年25人称号。曾发表过70多篇文章，出版7部著作。
冯金曙 企业战略与经营咨询专家，华夏基石管理咨询集团咨询师，合伙人。
北京航空航天大学工学学士，中国人民大学经济学硕士。谙熟经济学史和企业战略学派，将微观经济分析、投行财务估值引入企业战略的制定过程，把多种资源配置的理论和工具经扬弃后聚焦于企业微观主体，随千行百业的业务形态而权变，使企业经济成为解决实际问题的新钥匙。致力于使企业先经济再经营而后管理，近年来为数十家A股上市的工业品企业提供了优质的战略和营销咨询服务。

第一章 时代与产业：基于行业的周期演进
工业品概述：向企业客户提供价值
工业品在国民经济中的地位
工业品的分类
产业链的构成和产业的生命周期
案例1-1 计算机产业的演进

工业品营销的特点：超越市场的协同
工业品营销与消费品营销的区别
企业采购职能
组织采购行为
案例1-2 华为Tob业务的铁三角组织与LTC流程

工业品营销的时代发展：数字化技术对工业品营销的升级
消费互联网至工业互联网
纵向分工至产业生态
中国工业品企业的数字化营销
案例1-3 国联股份B2F反向采购模式

第二章 问题与对策：工业品企业营销实况、问题与原因分析
国内工业品企业案例：经营问题及营销体系
案例2-1 钢铁材料公司A突破量利两难困境
案例2-2 检测公司B线上直销步履维艰，转型为线下直销
案例2-3 照明公司C开拓新业务和海外市场亟须破局
案例2-4 水处理公司D的第二增长曲线缺乏组织支撑

工业品营销的问题：面临的问题和原因剖析
战略不清导致工业品营销缺乏导向
用消费品营销的框架开展工业品营销
对海外市场与数字化等环境变化缺乏适应性
案例2-5 欧莱雅集团与霍尼韦尔的营销实践区别

工业品营销突围与提升：解决关键问题的方案
强化战略观念，优化营销边界
业品营销的4C模型
根据环境变化关键因素制定专项措施
案例2-6 罗克韦尔营销体系助其稳固行业领头地位

第三章 战略与规划：机会聚焦与价值选择
市场机会聚焦：寻找最大的价值空间
市场细分与方法
目标市场的选择
客户价值定位
案例3-1 潍柴动力发电机组以核心技术为支撑深耕多个细分市场

工业品管理与开发：有限资源的经济配置
产品、产品线和服务
工业品是生产过程中的关键要素
合作伙伴关系
企业资源与投资
案例3-2 三一重工集中资源于混凝土机械，开拓全球市场

工业品营销战略规划：营销活动的良性循环
人员、渠道与广告
工业品营销目标
工业品营销路径
案例3-3 ABB在中国市场的创新战略

第四章 竞争与超越：产业谋略与超限思维
行业内竞争：明确内部竞争要素和格局
行业周期与关键成功要素的关系
行业内部竞争格局
关键竞争对手
案例4-1 华为与思科在通信领域的竞争

竞争内涵延伸：产业利润的获取和防御
上游供应商
下游购买者
潜在进入者
替代品
案例4-2 卡特彼勒对五种竞争力的应对

制定竞争策略：外部环境转化为内部行为
影响工业品客户类型定位的因素
工业品企业的同业竞争策略
工业品企业的产业竞争策略
案例4-3 海螺水泥的T型战略建立低成本竞争力

超越竞争：依靠产业谋略设计利润空间
创造客户价值
产业同盟
业务选择与定位
案例4-4 索尼业务重新定位，避开智能手机终端竞争

第五章 策略与组合：结构推进与节奏把控
工业品营销策略：明确公司营销的基本打法
关系营销
服务营销
技术营销
案例5-1 IBM在20世纪90年代由技术营销转型为服务营销

工业品营销策略组合：项目突破的策略组合
项目营销
产品与方案
定价和谈判
案例5-2 金发科技营销团队利用技术、服务、关系突破新市场

第六章 战法与连胜：大客户营销攻略
大客户项目突破架构：依照客户采购流程开发客户
大客户市场调研
大客户的采购流程
开发大客户项目的要点
案例6-1 汇川技术一阶段一策略开发兰州新能源项目

大客户项目营销竞争策略：因地制宜，扬长避短
聚焦竞争角度
正面进攻策略
命题重构策略
价值组合策略
案例6-2 盛弘股份利用优势提供新一代智能储能系统

大客户关系管理：客户维护与价值最大化
非转换型客户与转换型客户
经营客户关系
加强客户关系
案例6-3 巴斯夫与宝马集团共同推进循环经济项目

第七章 渠道与共赢：利益保障和引领成长
工业品营销的渠道模式：厘清规划渠道的可选项
准直销模式
分销模式
渠道模式选择的影响因素
案例7-1 华为BG的铁三角 金牌代理渠道模式

工业品营销的渠道设计：根据实际优选渠道
分销渠道
行业展会与专业会议
B2B电子商务平台
案例7-2 西门子（中国）的复合型渠道体系

工业品营销的渠道管理：动态运行与优化
渠道管理的职能
渠道绩效评估
渠道调整
案例7-3 卡特彼勒2021年渠道调整举措

第八章 国内与国际：海外市场的评估与开拓
开拓海外市场的条件：胜兵先胜后求战
工业品企业的国际比较优势
海外营销政策环境风险
海外营销的合规风险
反倾销、反补贴和保障措施
案例8-1 国内LED企业胜诉美国超视公司提请的337调查

国际营销区域市场：目标市场与企业能力相匹配
北美市场
欧洲市场
亚太市场
案例8-2 华为全球化的区域路径

国际营销的制胜战术：行动实现目标
创立海外品牌
利用政府资源
案例8-3 华为在中东树立品牌，中标NGN网改造项目

第九章 工业品营销的数字化转型：利用数字化技术形成竞争优势
数字化转型概述：企业运管系统的数字映射
变革管理的内涵和构成
企业数字化的本质与管理变革的关系
案例9-1 西门子的数字转型与工业4.0建设

工业品企业的数字化转型：数字化转型的整体框架
智能制造的云平台
智能工厂
数字化项目
案例9-2 三一重工数字化转型云平台和智能工厂的建设

工业品企业的数字化营销：获取数据创造客户价值
客户关系管理系统
数据分析与挖掘
加入产业互联网平台
案例9-3 罗尔斯-罗伊斯公司服务导向的数字化营销
参考文献