助理项目管理专业人士（CAPM）认证考试指南_维杰·卡纳巴尔（Vijay Kanabar）、亚瑟·P. 托马斯（Arthur_9787115678881

本书是 PMI?官方授权的 CAPM?认证考试指南，旨在帮助读者掌握该考试的所有主题，为顺利通过考试打下基础。本书分为 4 个部分，共 12 章，包含项目和项目管理、组织项目绩效、开发方法和生命周期绩效域、预测型方法、适应型方法、商业分析框架、商业分析领域、裁剪和最终准备等内容。为了帮助广大读者更好地掌握各章所学知识，除第 1 章外，每章开头都设置了“我是否已经理解这个了？”测试，每章末尾也设置了“回顾所有关键主题”，还帮助读者定义了关键术语，方便读者参考和复习。本书是参加 CAPM?认证考试人员的官方参考书，也非常适合项目管理人员在实践应用中进行参考。

维杰·卡纳巴尔（Vijay Kanabar），博士，波士顿大学大都会学院的项目管理学科主任与副教授。他是从美国项目管理协会获得 PMP 认证的人之一。他在三十年前参与打造了 PMP 考试企业培训材料，并且让数以千计的学生和从业者了解了 CAPM?与PMP?考试的核心思想。维杰同样也是一名敏捷从业者，并且已经获得了 PMI-ACP 证书。他在 IT 和项目管理领域已经撰写了多本书籍，并且发表了超过 75 篇研究文章。2017 年，他因孜孜不倦地在高等教育领域教授和提升项目管理方法，而获得了相关奖项（PMI Linn Stuckenbruck Teaching Excellence Award）。亚瑟· P. 托马斯（Arthur P.Thomas），教育学硕士，博士，雪城大学专业研究学院（College of Professional Studies）职业加速和微认证办公室（Office of Professional Acceleration and Microcredentials）执行主任，同时也是项目管理专业硕士项目的主任。他自 2001 年开始就在雪城大学任教，并且从 2009 年开始担任实践教授。他的学术工作专注于提升和管理项目管理的课程和学位项目。他同时还是雪城大学 iConsult Collaborative 项目的主任。该项目是由他在 2012 年开始负责的，可以让学校学生接触客户组织中各种不同的信息相关项目。亚瑟之前还是职业服务和体验学习（Career Services and Experiential Learning）的副院长，以及两个 IT 硕士项目的主任，均在雪城大学的信息学院（School of Information Studies, the iSchool）。而在企业管理领域，他曾担任过的职位包括从程序员到首席信息官（Chief Information Officer, CIO），从教练到首席学习官（Chief Learning Officer）。在 30 多年的咨询经历中，他的客户遍及美国和欧洲。他还曾在中东领导了阿曼的两个教育部项目。托马斯·莱克勒（Thomas Lechler），博士，新泽西州霍博肯市的斯蒂文斯理工学院商学院副教授。他在德国的卡尔斯鲁厄理工学院获得博士学位。他授课的内容包括项目管理和企业家能力。他的研究关注项目在风险和不确定性下的价值创造。托马斯已经在多个领先的国际研究期刊上发表了自己的研究，包括 Research Policy、R&D Management、IEEE 工程管理学报、Small Business Economics、International Journal of Project Management 以及 Project Management Journal。他同样在项目管理和企业家能力方面撰写了多本佳作。他曾获得 Project Management Journal 的“年度论文”（Paper of the Year）奖项，并且从 PMI 获得多笔研究经费，同时也是 NASA 的研究员。

目录第　1 章成为 CAPM　1 1.1　理解项目管理　1 1.2　助理项目管理专业人士　2 1.3　CAPM 考试范围　3 1.4　本书结构　6 1.5　CAPM 认证流程　8 1.6　学习与备考策略　9 1.7　阅读与其他资源建议　10 第　2 章项目和项目管理　13 2.1　“我是否已经理解这个了？”测试　13 2.2　什么是项目　16 2.2.1　项目　17 2.2.2　项目经理　17 2.3　理解项目管理　17 2.4　项目和运营工作的对比　18 2.4.1　项目在运营中的角色　19 2.4.2　项目化运营　19 2.5　项目集和项目组合　20 2.6　通过项目管理创造价值　21 2.7　项目管理过程组　28 2.8　项目管理面临的挑战　29 伴随着问题、风险、假设和制约的挑战　29 2.9　项目管理趋势　33 2.9.1　商业分析　34 2.9.2　适应型项目管理　34 2.9.3　项目管理原则　34 2.10　总结　34 2.11　回顾所有关键主题　35 2.12　定义关键术语　35 2　助理项目管理专业人士（CAPM）认证考试指南第　3 章组织项目绩效　37 3.1　“我是否已经理解这个了？”测试　38 3.2　项目绩效域　42 3.3　干系人绩效域　43 3.3.1　识别干系人　44 3.3.2　项目中干系人的类型　45 3.3.3　干系人分析　46 3.3.4　干系人沟通类型　47 3.3.5　干系人绩效域成功成果　47 3.4　项目经理的角色　48 3.4.1　项目经理在项目中的角色　49 3.4.2　项目经理所需的技能　50 3.5　项目组织结构　60 3.5.1　项目结构概念　60 3.5.2　职能型项目组织结构　61 3.5.3　矩阵型项目组织结构　62 3.5.4　项目型项目组织结构　63 3.5.5　项目经理在不同项目组织结构中的权力　64 3.6　项目管理办公室和指导委员会　65 3.6.1　项目管理办公室　65 3.6.2　指导委员会　65 3.7　团队绩效域　66 3.7.1　有效的项目执行　68 3.7.2　高绩效团队　68 3.7.3　影响所有团队成员的领导力和人际关系技能　68 3.7.4　项目团队发展模型　69 3.7.5　举行会议　70 3.7.6　责任分配矩阵　72 3.7.7　项目团队文化　73 3.7.8　团队绩效域预期成果　75 3.8　应用《PMI 道德与专业行为规范》　75 3.9　总结　77 3.10　回顾所有关键主题　77 3.11　定义关键术语　78 第　4 章开发方法和生命周期绩效域　81 4.1　“我是否已经理解这个了？”测试　82 4.2　项目生命周期基础　85 4.2.1　项目生命周期的概念　85 4.2.2　将项目周期可视化　86 4.2.3　阶段关口　87 4.2.4　项目生命周期对比项目管理过程组　88 4.3　项目生命周期对比产品生命周期　89 4.4　开发方法和生命周期绩效域的概念　90 4.4.1　与开发方法和生命周期绩效域相关的概念　91 4.4.2　选择预测型方法　92 4.4.3　选择适应型方法　92 4.4.4　选择混合型开发方法　93 4.5　生命周期实践　93 4.5.1　行业应用：预测型生命周期　94 4.5.2　行业应用：适应型生命周期　96 4.5.3　行业应用：混合型生命周期　97 4.6　选择开发方法的考虑因素　99 4.6.1　产品、服务或结果　99 4.6.2　项目　100 4.6.3　组织　100 4.7　项目活动、可交付物和里程碑　101 4.7.1　项目活动　101 4.7.2　可交付物　102 4.7.3　测量可交付物　102 4.7.4　里程碑　103 4.8　总结　104 4.9　回顾所有关键主题　104 4.10　定义关键术语　105 第　5 章规划、项目工作和交付：预测型方法　107 5.1　“我是否已经理解这个了？”测试　108 5.2　选择基于计划的预测型方法　113 5.3　基于计划的预测型方法的过程组　113 5.3.1　启动过程　114 5.3.2　规划过程　114 5.3.3　执行过程　114 5.3.4　监控过程　115 5.3.5　收尾过程　115 5.3.6　创建经裁剪的预测型生命周期　115 5.3.7　项目绩效域　116 5.4　制定项目章程　119 5.5　组建项目团队　121 5.6　制订项目管理计划　121 5.6.1　收集需求并定义范围说明书　124 5.6.2　创建 WBS　126 5.6.3　定义活动并排序　128 5.6.4　估算所需人力、持续时间和资源　132 5.6.5　识别关键路径　134 5.6.6　制定进度　139 5.7　指导和管理项目工作　141 5.8　监控项目工作　142 5.8.1　问题管理　143 5.8.2　变更请求和控制　144 5.8.3　监控项目成本和进度　146 5.9　项目收尾或者阶段收尾　146 5.10　挣值分析基础　149 5.10.1　计划价值　149 5.10.2　挣值　149 5.10.3　实际成本　149 5.10.4　成本偏差　150 5.10.5　进度偏差　150 5.10.6　成本绩效指数　150 5.10.7　预测最终项目成本　150 5.10.8　其他挣值分析内容　151 5.11　规划绩效域　151 5.11.1　进度压缩因素和技巧　152 5.11.2　扩展　152 5.12　总结　153 5.13　回顾所有关键主题　153 5.14　定义关键术语　154 第　6 章项目工作和交付　157 6.1　“我是否已经理解这个了？”测试　158 6.2　项目工作绩效域　161 6.2.1　采购的计划和管理　162 6.2.2　招标：招标和投标　164 6.2.3　采购控制　165 6.2.4　干系人参与　166 6.2.5　管理项目沟通　168 6.3　风险管理　172 6.4　项目交付绩效域　175 6.4.1　价值的交付　175 6.4.2　质量管理　176 6.4.3　质量管理工具　179 6.4.4　六西格玛　185 6.4.5　项目控制和预测　185 6.5　项目整合　189 6.5.1　项目整合的组成　190 6.5.2　实现项目整合　191 6.6　总结　191 6.7　回顾所有关键主题　192 6.8　定义关键术语　193 第　7 章规划、项目工作和交付：适应型方法　195 7.1　“我是否已经理解这个了？”测试　196 7.2　何时使用适应型方法　199 7.3　适应型项目中的团队结构　202 7.4　适应型项目环境的需求　203 7.4.1　适应型的思维方式　203 7.4.2　服务型领导力　205 7.4.3　适应型团队的结构和文化　206 7.4.4　价值驱动的交付　208 7.5　促进适应型方法的因素：OPA 和 EEF　208 7.6　适应型项目的明显阶段　210 7.6.1　阶段 1：概念　211 7.6.2　阶段 2：构建和交付　213 7.6.3　阶段 3：收尾　217 7.6.4　适应型项目阶段的工作组　218 7.7　敏捷生命周期　218 案例学习　7-1：为会议建设网站　219 7.8　混合型开发方法　230 7.8.1　混合型开发方法场景 1：再次讨论 APC 会议　230 7.8.2　混合型开发方法场景 2：虚拟餐馆业务　231 7.8.3　混合型开发方法场景 3：税务软件规范　232 7.9　总结　233 7.10　回顾所有关键主题　233 7.11　定义关键术语　234 第　8 章适应型框架概览　237 8.1　“我是否已经理解这个了？”测试　239 8.2　精益　242 8.2.1　消除浪费　243 8.2.2　使用精益方法的价值流　244 8.2.3　案例学习 8-1：从图书馆借书　245 8.2.4　基于迭代的敏捷　247 8.2.5　基于流程的敏捷　248 8.3　Scrum　248 8.3.1　角色　248 8.3.2　过程和工件　249 8.3.3　Scrum 核心价值　250 8.3.4　时间盒　251 8.3.5　Scrum 面临的挑战　252 8.4　看板　252 8.4.1　看板方法的适用性　252 8.4.2　限制在制品　253 8.4.3　工作流焦点　253 8.4.4　对比看板和 Scrum　254 8.4.5　ScrumBan　254 8.5　极限编程　254 8.5.1　角色　254 8.5.2　XP 的核心实践　255 8.5.3　我们能从 XP 中学习到什么？　256 8.6　FDD、DSDM 和水晶　257 8.6.1　功能驱动开发　257 8.6.2　动态系统开发方法　258 8.6.3　水晶　259 8.7　扩展框架　259 8.7.1　大规模敏捷框架　262 8.7.2　SoS　263 8.7.3　规范敏捷　264 8.7.4　该用哪种方法扩展　266 8.8　总结　267 8.9　回顾所有关键主题　268 8.10　定义关键术语　269 第　9 章测量、跟踪和管理不确定性　271 9.1　“我是否已经理解这个了？”测试　272 9.2　问题检测和解决　274 9.3　测量绩效域　275 9.3.1　优先级排序技巧　276 9.3.2　哪些需要进行优先级排序　279 9.4　项目控制的关键绩效指标　280 9.4.1　进展跟踪　281 9.4.2　决策　281 9.4.3　传达适应型项目的 KPI　281 9.4.4　谁来进行估算　286 9.4.5　产量、周期时间和提前期　287 9.5　不确定性绩效域　291 9.5.1　不确定性　292 9.5.2　解决项目不确定性的策略　293 9.5.3　风险　295 9.5.4　降低不确定性发生概率的策略　295 9.5.5　机会　296 9.5.6　威胁　296 9.6　追踪和管理适应型项目中的风险　297 9.6.1　设计团队工作场所　297 9.6.2　在适应型方法中跟踪进程以管理风险　298 9.7　总结　300 9.8　回顾所有关键主题　300 9.9　定义关键术语　301 第　10 章商业分析框架　303 10.1　“我是否已经理解这个了？”测试　303 10.2　商业分析的重要性　306 10.3　商业分析师的角色　307 10.3.1　进行商业分析所需的技能　308 10.3.2　商业分析和项目管理的对比　309 10.4　需求：商业分析的重点　309 10.4.1　需求的类型　310 10.4.2　案例学习 10-1：高速公路收费系统的需求　311 10.4.3　需求记录　314 10.4.4　需求管理计划　314 10.5　干系人和商业分析师　315 10.5.1　识别干系人　315 10.5.2　干系人分析　317 10.5.3　商业分析规划　318 10.5.4　过渡到将来状态　319 10.6　项目方法对商业分析的影响　319 10.6.1　预测型方法中的商业分析　319 10.6.2　适应型方法中的商业分析　320 10.7　总结　323 10.8　回顾所有关键主题　323 10.9　定义关键术语　324 第　11 章商业分析领域　327 11.1　“我是否已经理解这个了？”测试　328 11.2　商业分析领域一：需要评估　330 11.2.1　为什么进行需要评估　331 11.2.2　什么时候进行需要分析　331 11.2.3　谁参与需要评估中　333 11.2.4　在需要评估中有哪些主要商业分析任务　333 11.2.5　什么是需要评估过程　333 11.2.6　领域总结　340 11.3　商业分析领域二：商业分析规划　341 11.4　商业分析领域三：需求启发和分析　343 11.4.1　需求启发　344 11.4.2　需求分析　350 11.4.3　记录解决方案的需求　370 11.5　商业分析领域四：跟踪和监督　371 11.5.1　跟踪需求　372 11.5.2　监督需求　373 11.5.3　更新需求和传达需求状态　374 11.5.4　管理需求变更　375 11.5.5　领域总结　376 11.6　商业分析领域五：解决方案评价　377 11.6.1　评价解决方案绩效　378 11.6.2　确定解决方案评价方法　379 11.6.3　评价验收结果和解决缺陷　380 11.6.4　获得解决方案发布的验证　381 11.6.5　评价部署的解决方案　382 11.6.6　领域总结　382 11.7　总结　382 11.8　回顾所有关键主题　383 11.9　定义关键术语　383 第　12 章裁剪和最终准备　385 12.1　“我是否已经理解这个了？”测试：裁剪部分　386 12.2　裁剪　387 12.2.1　裁剪过程　389 12.2.2　可被裁剪的项目方面　389 12.2.3　如何裁剪项目方法　390 12.2.4　案例学习 12-1：设计和引入便携式 CT 扫描仪产品　391 12.2.5　总结：项目裁剪的概念　392 12.3　最终准备　392 12.3.1　范围和关键概念　392 12.3.2　最终复习和学习的建议计划　397 12.4　总结　398 12.5　回顾所有关键主题　398 12.6　定义关键术语　398 附录　A “我是否已经理解这个了？”测试答案　399 附录　B 项目绩效域和项目管理原则　400 附录　C 商业分析模型和它们的用法　403

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