谦逊的咨询：沙因咨询思想精要 [美]埃德加·沙因_[美]埃德加·沙因（Edgar H．Schein）_9787111777458

在复杂多变的时代，我们面临着巨大的挑战，很难简单地扮演医生或者专家的角色，通过一些调查或者访谈，就对问题做出准确的诊断，并提供解决方案。埃德加·沙因认为，我们必须摒弃保持职业距离的旧观念，要用真诚、开放、好奇和谦逊的态度，以更个人化的方式与客户或者同事展开合作。沙因基于自己50年来咨询工作的经验，通过25个亲历的代表性案例，陈述了在与客户初次接触时迅速构建2级个人关系的重要性以及技巧，从而快速达成共识，取得良好的工作成果。

序　言本书汇集了我在过往 50年的研究、教学及咨询中所获得的各种洞见和想法，亦反映出组织在瞬息万变的环境中所遇到的诸多问题促使我的想法发生了怎样的变化。20世纪 60年代，我成为一名人际关系培训师和兼职咨询顾问，由此开启我的职业生涯。后来，我开发出过程咨询模型（在 1969年、1999年先后出版的我的两部著作《过程咨询》和《过程咨询》（修订版）中均有介绍），该模型强调客户充分参与发掘问题和解决问题过程的必要性。在数十载实践和完善该模型的过程中，我意识到，我们在组织和管理咨询中一直使用的这个模型可以更广泛地应用于各种帮助关系，这一想法促使我在 2009年写下《恰到好处的帮助》○一这本书。从社会学角度分析帮助过程亦表明，文化范式或多或少会影响我们在帮助过程中对于咨询顾问及客户角色的认知。以我作为帮助者的经验来看，客户能够信任帮助者并一○　此书中文版已由机械工业出版社出版。—译者注能坦言困扰自己的问题是至关重要的。然而我发现，在美国文化中，“提供建议”往往被视为英雄般的行为，因此帮助和咨询总是以专业、正式的诊断开场，以给出建议结尾。这导致客户很难保持信任和开放。管理咨询界的朋友告诉我，“要想真正做好工作，你就必须这样”。尽管我不愿意相信，但是我发现很多客户也受到这个观念的影响。我意识到，执着于提供建议是美国管理文化中普遍存在的特征，于是我在2013年写下《谦逊的问讯》○一，并在书中指出，若下属看到工作过程中存在安全或者质量问题，想上报但心理上又缺乏安全感，则会造成多大的潜在危害。在我自己的咨询实践中，我发现提供建议并没有多大的作用，而且客户在请我提供帮助之前，往往已经在其他咨询顾问那里经历过正式的咨询过程，结果是这种“先诊断后建议”的方法并不十分奏效。正式的咨询过程经常会忽略实际的问题，或者由于咨询顾问未充分考虑到各种各样的原因，给出的建议无法真正地付诸实施。与此同时，领导者和管理者们所面临的问题更为复杂，更难以诊断和解决。我从自身的多次经历中认识到，我在与客户接触的初期提出的问题、看法和疑惑，实际上对促使客户认识及思考现状大有裨益，而这往往又能促使客户尽快采取其自身与咨询顾问当下都认可的后续行动。关于这些经历的讨论，参见本书中的案例。于是，我得以跨越固有模式，并且分享我的经验，即“快速地提供真正的帮助”可以实现，但这要求帮助者必须一开始就与客户建立起开放、信任的关系。考虑到问题的难度及复杂性，以及客户自身观点在这段关系中的重要地位，这就要求咨询顾问保持谦逊的态度。在本书中，我将描述这些新问题、咨询顾问与客户之间必须建立的新关系，以及咨询顾问要想真正帮助到客户必须学习的新行为和新态度。在我看来，这就是我想法的一次转变。其实许多想法早已暗含在我的早期工作中，只是现在我才对这些洞见及新原则有了清晰的认知。如果我们真的想在复杂、动态、混乱的问题上对客户有所帮助，如果我们希望帮助能够达到立竿见影的效果（毕竟在很多情况下，客户需要立即采取“适应性行动”），那么我们就要遵循新原则。谦逊的咨询的历史脉络谦逊的咨询（Humble Consulting，HC）从过去处理复杂性、相互依赖性、多样性和不稳定性的诸多模型中汲取经验。几乎每一种帮助理论都有提及“关系”的概念，不过鲜少涉及“关系”的层次性以及关系建立过程中所包含的因素。当然，奥托·夏莫的《 U型理论》（2007）是个例外，在这本书中他明确划分了对话的层次，并通过分析如何触及自己内心最深处及最深层关系，找到了创新的真正源头。在应对不确定环境下的问题并制定可行的对策方面，最为相关的理论由著名学者卡尔·维克提出。在对“高度可信赖组织”的研究中，卡尔 ·维克提出了“松散耦合理论”（Loosely Coupling）、“意义建构理论”（Sense Making）以及“拥抱错误”与“韧性”概念，首次充分阐明了对这类问题的理解及后续可行性行动制定的理论与模型（Weickand Sutcliffe, 2007）。从社会学角度看，我发现，著名社会学家欧文 ·戈夫曼对互动与“情境属性”的分析是理解人际关系如何形成、如何维护、受损后如何修复的基本模型（Goffman, 1959, 1963, 1967）。密切相关的系统模型还有“组织学习”（Senge, 1990）及“家庭治疗”（Madanes, 1981）。而著名心理学家兰格提出的“专念”（Langer, 1997）概念对我所提到的“新技能”至关重要。我还借鉴了一些得以充分实施且允许一线员工参与的变革项目，它们所依托的“精益生产”方法基于著名质量管理大师戴明和朱兰的质量管理研究，后演变为丰田生产体系（Toyota Production System）（Plsek, 2014）。英国著名心理健康机构塔维斯托克诊所（Tavistock Clinic）选用开放式的社会技术系统方法识别和解决问题，较“评估—分析—解决问题”的标准化方法更具建设性。最具参考意义的或许是过去 10年中布舍和马沙克（2015）提出的“对话式组织发展”，它有别于传统的“诊断式组织发展”。布舍和马沙克同哈佛大学教授海菲兹（1994）等领导力理论研究专家一样，强调当今所面临的复杂问题已不再是使用特定工具就能解决的技术问题，我们最好的应对就是找到行之有效的对策，也就是本书中提到的“适应性行动”。这将涉及更多的开放性的新型对话。在这一背景下，强调“行动”的概念极为必要，因为这意味着不必等心中有计划或解决方案才可行动。最后，我在人际关系实验室管理敏感性培训团队的经历亦给我很多启发。当时我是为位于缅因州贝瑟尔的国家培训实验室工作，该实验室的核心理念是“探询精神”，并且十分明白“我们并非随时都知道学习会将我们带向何方”（Schein and Bennis, 1995）。建立恰当的关系，帮助客户“学会学习”在当时就已是“谦逊的咨询”的关键目标之一，如今其重要性更是上升到前所未有的高度。“探询精神”在当代的最佳例证当数比尔 ·艾萨克斯（1999）提出的“对话”概念以及巴雷特在著作《对混乱说是》（ Yes to the Mess，2012）中展现的非凡洞见。后者更是从爵士乐即兴表演技巧出发，高妙地启发帮助者和领导者，为其未来的工作方向提供了重要线索。本书的结构第 1章罗列基本问题，阐明当下和未来的复杂混乱问题需要一种新型的帮助、指导与咨询模型。第 2章介绍谦逊的咨询模型的新要素或新内容。接下来的章节则依次对各新要素进行说明和例证：第 3章介绍了二级关系的概念；第 4章说明采取某种态度，最大限度地保持好奇心，在第一次与客户接触就建立二级关系的必要性；第 5章探讨了新咨询模型的关键—个人化的完整概念；第 6章强调在咨询顾问与客户探索适应性行动的过程中，咨询往往能起到更大的作用；第 7章详细介绍适应性行动的概念，并探讨如何根据需要进行创新。本书最后以得出的结论和未来面临的挑战为结尾。

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