｜推荐序一｜
勇闯，再出发
宁高宁
华润雪花啤酒三十多年的历史是一个不断蜕变和进化的过程。我曾以二十六只猫和一只老虎的故事比喻过雪花啤酒的规模壮大和组织整合，但后来公司的发展远远超出了这个范围。雪花啤酒持续变革升级发展成为世界级的酒业集团，其核心是把握了思维模式和商业模式的转变，否则没有今天。
过去的十多年对中国企业非常重要，可以说是中国企业分开差别、拉开距离的时候。我把这一段由中型企业向大型企业发展的过程称为中型企业陷阱。这一时期中型企业在追逐规模的时候很容易滑入同质化、价格战、短期化、组装化、贸易交易化等惯性思维的陷阱。到今日这也是许多中国企业面临的问题。但认识这个问题只是第一步，而能不能做到产品创新、差异化竞争、产业升级、注重创造客户价值、注重研发、注重品牌、长期主义、优化战略、提升效率等则是对所有亟待转型升级的企业的行动力考验。因为要做到升级商业模式甚至培育出第二曲线，要面对更有挑战性的战略和组织再造过程，而这个过程几乎要把企业经营管理的全部环节在新的认识水平上重新做一遍。这些都要求团队自觉地持续学习提升和坚毅行动。从今天的结果看，雪花啤酒做到了这一点，在规模成长的同时，盈利模式提升了，产品也提升了，团队也进步了。
中国的产业和企业变化快，往回看并没有太久的历史，雪花啤酒给我们的启发很多，比如，当时为什么要关掉一些工厂？为什么要投入那么多去树立品牌？为什么把产品质量升级放在第一位？为什么要与国际一流品牌合作？规模与质量之间是什么关系？还有，雪花啤酒在啤酒市场成长放缓的时候，怎样找到新的成长空间，培育第二曲线？这些问题在公司发展过程中不断被摆到面前，而雪花啤酒的团队都做出了积极的、富有成效的回答。不过，企业就像一个不断变化的生命体，雪花啤酒还是一家年轻的企业，它未来仍然要面对更多的市场环境变化和挑战，让我们期待并祝福它！
｜推荐序二｜
艰难而正确的选择
分众传媒董事长 江南春
2017年以前的雪花啤酒发展速度很快。2017年以后的雪花啤酒一步一步坚定地走向了高端化之路，背后的推手正是侯孝海。
真正认识侯总是在勇闯天涯superX准备上市之前。当时侯总找了包括我在内的几位营销业的资深外脑，共同探讨新一代勇闯天涯产品的突破之路。
记得当时面对这个问题，大家颇有争议，大船要掉头，大象要跳舞，要想做出正确的选择，谈何容易！
侯总告诉我们，虽然雪花啤酒在中国产销量领先，但近些年遇到了发展瓶颈，必须坚决突破。他对雪花啤酒遇到的瓶颈有三个基本判断：第一，中国的消费品市场不再是一个简单的以规模为主的市场了，啤酒总量已到尽头，产品结构必须升级；第二，在互联网环境下成长起来的新生代已成为主流消费群体，与上个时代的人相比，他们对品牌的看法、对啤酒的看法都有很大不同；第三，雪花啤酒总体给消费者的感觉是一个国产大品牌，但不是一个价值很高的品牌，盈利能力有限。
最后他总结：我们跟国际对手相比已经落后了，雪花啤酒不能再这么发展下去了，应该从追求速度转向追求高度。我从侯总的话语中读出了一种强烈的忧患意识和自我颠覆的勇气与担当。
2017年以来，侯总带领雪花啤酒频频搞出大事件：不仅推出勇闯天涯superX马尔斯绿匠心营造雪花脸谱黑狮白啤等高端新品，价格还屡创新高，甚至推出了999元礼盒装的中国超高端啤酒醴，引起了业界惊呼，全面打开了啤酒行业的想象空间。
与此同时，雪花啤酒的品牌形象日益年轻化、潮流化、时尚化。勇闯天涯superX产品首发携手明星代言人，两年后品牌又牵手一线明星，充分拉近了与城市年轻主流消费群体之间的距离。
正当雪花啤酒踏上一个新的征程，轻松、自信地实现净利翻番、市值全面飙升之际，侯总又带领雪花啤酒亮出了撒手锏：通过换股收购喜力啤酒的中国业务，全力拓展高端市场，最终目的是不仅在销量上保持领先，更要决胜高端市场。
事实证明，雪花啤酒通过收购获取了两大高端资源：一是喜力的国际品牌资源，二是喜力在中国高端市场的份额和渠道资源。侯总的这个决策推动了雪花啤酒打造中国品牌和国际品牌的双品牌组合，不仅能应对来自国内外竞争对手的挑战，而且在中国品牌和全球品牌两大领域的高端市场夺取了更多份额。
侯总带领的雪花啤酒在短短六七年时间里，利润飞速增长，市值持续翻番，品牌价值登顶，已然成为中国现代商业史上最成功的案例之一。
此次，侯总将高端化转型以来的众多经历和心得记录在本书中。大家可以看到：一方面，侯总带领华润啤酒（控股）有限公司（以下简称华润啤酒）十分坚定地持续进行产能优化和组织再造，提高公司运营效率；另一方面，侯总坚定不移地塑造品牌高端形象，高举高打，聚焦经济较发达区域、中高端啤酒消费能力最强的优质终端，通过对制高点进行资源的集中投放提升进店和控店能力，实现次高档以上产品的持续放量，不仅保持市场份额绝对领先，而且决战高端市场成效卓著。
读完本书，我认为读者将收获三个重要的感悟。
（1）在一个存量博弈的时代，企业很容易陷入量价齐杀的陷阱，一家企业对产品价格的打折只会引发对手更大程度的打折，触发负向循环。
同时，即使该企业获得了短期的盈利，也要花费更多的时间才能弥补品牌势能下降带来的恶果。
侯总的思考启示我们：面对价格血战，企业掌门人必须带领品牌从同质化转向差异化，从价格战转向价值战，从流量驱动转向品牌驱动。做人不能势利，但做品牌要势利，先求势再求利，有大势就有大利，就有长远之利。
（2）面对诸多挑战，不要做得更多，而要做得更少，聚焦产品创新，聚焦塑造消费者心智的过程。
侯总用自己的经历告诉我们，企业其实只有两个核心功能，一是通过创新创造差异化的产品，二是通过市场营销成为消费者心中的首选。
（3）企业的成功来源于企业家的雄心和定力，企业家的笃定来自长期坚持做正确的事情。
侯总用自己的实践告诉我们：只有做具有确定性的、可以重复和累积的事情，结硬寨、打呆仗，保持定力，才能享受时间复利。因为管理从来不是管理好结果，而是管理好因果。
｜推荐序三｜
非常之人、非常之事和非常之功
波士顿咨询公司中国区主席、
全球执委会委员 廖天舒
我所负责的波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group，BCG)中国区有幸与雪花啤酒合作多年，见证了侯总在雪花啤酒首创3 3 3战略和坚定践行的历程。尤其是在第二个3决战高端、质量发展阶段，BCG有幸助力雪花啤酒并购整合喜力啤酒的中国业务，实现协同优化，蓄力品牌高端升级；同时，通过对标世界一流企业，协助雪花啤酒积极响应国务院国有资产监督管理委员会和华润集团的要求，围绕创新研发、精益运营、人才管理等方面进行双对标做一流，打造世界一流酒业巨头。
BCG在2020～2021年开展了亚洲商业领袖的成功之道领导力研究，系统提炼亚洲杰出领导者的商业智慧。其中，雪花啤酒在侯总任职期间以显著优于行业平均水平的年化股东总回报水平，成为亚洲企业的杰出标杆之一，而侯总也成为我有幸访谈的亚洲十大商业领袖的中国代表之一。
回顾雪花啤酒这几年走过的再造转型之旅，诚然，成功的背后是雪花啤酒上上下下众多同仁的智慧与努力，但毫无疑问，侯总的卓越领导功不可没，尤其体现在其引领雪花啤酒重塑竞争力、赢得高端市场、走向国际舞台的重大决策上。
侯总在亚洲商业领袖的成功之道访谈中，曾阐述他对领导者成功的定义：在转型时期能够驾驭变化，在繁荣时期能够再创辉煌。侯总这几年带领的雪花啤酒再造转型之旅，是对上述定义的最佳诠释。
上任之初，侯总就敢啃硬骨头，做常人不敢做之事，力排众议，推进组织再造、产能优化，在市场整体增速放缓的背景下实现逆势增长。接着通过品牌重塑发力高端，携手喜力扬帆出海，在高端化和国际化方面突飞猛进，转型成果斐然。
在与侯总近距离的工作互动中，尤其是在与喜力啤酒中国业务并购整合的过程中，我感受到了他个人领导力的几大突出特质。
首先，着眼大势，志存高远。这一点体现在他敏锐把握环境和行业发展趋势上。侯总不仅能顺势，而且能造势。即使在进军高端市场之初，竞争对手在高端赛道的市占率是雪花加喜力的数倍之多，侯总也敢于为组织树立极具挑战性的目标在短时间内弥补不足并制胜高端市场。
其次，为了达成目标，善于系统性、结构化地规划整体战略。这一点不仅体现在业务端，更体现在持续完善组织、人才、文化及中后台支撑体系上，以形成全局化部署，为战略实施蓄力。
最后，强有力的执行力。在与喜力啤酒中国业务的并购整合过程中，侯总带领企业高效高质地完成了计划中的所有行动举措，比计划中已经相当具有挑战性的时间节点更加提前。
于我个人而言，侯总是我私下十分喜欢与之畅谈的企业家。令我印象最深刻的一点是，他总是将企业竞争比作武侠小说中的高手对决。他认为，只有干成谁都不敢干的事情才能获取核心竞争力，只有使出绝招才能取胜。我想，正是由于具备上述几个领导力特质，侯总才能驱动雪花啤酒实现华丽转身，将这一中国优秀的民族酒业品牌带上国际舞台。
本书凝结了侯总多年的职业经验与感悟，尤其是对他近年来执掌华润啤酒，使其实现跨越式发展的历程，进行了全面、系统、精彩的回顾与总结。相信华润雪花啤酒这番自我变革，做大、做强、做优的中国企业转型之旅，值得正在经历快速市场变化、布局战略变革转型、期望迈向更广阔的国际舞台的企业和领导者参考借鉴。
｜推荐序四｜
战略从哪里来
中国酒类流通协会会长 秦书尧
在酒行业，华润啤酒长期以来表现出战略上的领先优势，如蘑菇战略、沿江沿海战略等，都是产业竞争赛道上的胜负手，对华润啤酒产量规模登顶起到了关键作用。
近些年，华润啤酒的战略优势更加明显。
2016年年底，华润啤酒提出3 3 3战略，自2017年起，分三步走，前3年甩包袱、蓄动能、强基础；中间3年战高端、增效益、提质量；后3年赢高端、双对标、做一流。通过这一三步走战略，将华润啤酒之前的规模优势转变为质量优势。
在当时看来，实现这一战略的难度很大。
尽管华润啤酒在销量和营收方面已居于领先地位，但在关键的盈利水平上与两大竞品还相差很远。在中国啤酒跑马圈地布局已定，精酿啤酒、进口啤酒来势汹汹的背景下，华润啤酒决胜高端市场的路径似乎并不明朗。
但华润啤酒一出手，形势就明朗起来了。
在结构上，实施优化产能和组织再造。截至2021年，华润啤酒有65家工厂，比高峰时少了约1/3，同时新建产能50万吨、百万吨的超级工厂，从根本上提高了生产效率与经营效益。
在品牌上，收购喜力啤酒中国业务，形成4 4高端品牌矩阵。2023年，喜力啤酒年满150岁，是全球领先的啤酒酿造商和出口商。收购喜力啤酒中国业务意味着华润啤酒高端市场份额与竞争力的跃升式提高。
事实上，华润啤酒只用了5年便比原计划提前占据了中国啤酒市场的利润榜首，2022年上半年，其利润领先优势进一步扩大。
在啤酒战略制胜的同时，另一个新战略一步步展开：进军白酒。
在啤酒行业，多元化已经不算新战略，但白酒领域基本是禁区，因为其进入壁垒较高。然而华润啤酒打破了让众多啤酒企业望而却步的壁垒，成功闯入禁区，整合景芝酒业、金种子等区域优势品牌，开启了其在白酒领域的深度经营。
这或许是一个具有划时代和里程碑意义的大转折。
跨酒种整合在国内酒业罕有成功的先例，但在世界范围内，帝亚吉欧、保乐力加、三得利等酒业巨头都是多酒种品类统一体。
事实上，相比洋酒、啤酒、葡萄酒的整合，在国内，啤酒与白酒的整合赋能有更广阔的发展空间。白酒作为中国传统文化与生活方式的一种符号性产品，具有极强的价值竞争力和市场可塑性，更肩负国际化、全球化的责任与使命。从更长远的角度考量，华润啤酒跨界进入白酒领域，意味着巨大的战略纵深和主动性。
在未来的某个时刻，华润啤酒的竞争对手可能不再是那些熟悉的老朋友，而是全球酒业市场的头部集团。
这是战略的胜利，是战略的伟大力量。
在回顾过去和展望未来的同时，有一个问题引人深思：战略从哪里来？
从啤酒的战略升级到白酒的战略布局，每个决策都是非常重要的，都不可避免地要面对巨大的阻力和挑战，要承担巨大的风险和压力。
为什么是华润啤酒？为什么只有华润啤酒眼能看到、手能做到？从手中的这本书中可以找到答案。
华润啤酒的战略领先当然离不开平台。
华润是央企，是全球500强企业，强大的平台意味着更高的站位、更广阔的视野，当然也有更丰富的资源。这些要素为领先战略的制定和设计提供了非常重要的支撑。
华润啤酒的战略领先还来自领导者的能力。
侯孝海的职业轨迹便是对这种能力的诠释。他毕业于中国人民大学统计学系，先后在盖洛普这样的外资咨询公司、百事可乐这样的国际快消品牌公司就职；在啤酒行业，他有销售实战经历，有区域市场管理经历，还有品牌策划经历。这些经历汇总到一起，沉淀形成了一个独特的能力体系。
聚合了更多高水平人才的华润啤酒，在战略设计和执行能力上无疑是领先的。
然而，平台和能力只是答案的一部分。当我们阅读这本书，了解一位管理者的性格，感知他的内心，会发现更多答案。
侯孝海好胜。
从他的职业经历来看，他所就职的公司及其职位对很多人而言都处于很高的位置。一般人很可能会满足于此，侯孝海却出于一些很直白的理由为了多挣点儿，为了用上寻呼机（俗称BP机），为了出差坐飞机，为了能管理全国市场，不断去往新的位置，并取得更多的成就。
到了一个新环境，他给自己定下的规划是：第一年不要说话，不要出头；第二年找准时机，找到定位；第三年一定要崭露头角。
侯孝海做事很实。
在百事可乐工作的前三个月，侯孝海的工作是写一份市场报告。他天天跑市场，跑了数不清的小店、终端，跟小老板沟通，与业务员一起跑街，最后在报告中提出了对公司市场战略目标的思考，由此得到了销售、职能等各条线工作的系统建议。
侯孝海敢干事。
超前的、领先的战略，在取得成功之前，往往风险更大，受到的质疑更多。在雪花啤酒的战略执行过程中，侯孝海承受的压力可想而知。
我在与侯总的一次交流中谈及这个问题，他说：不干当然没问题，但我不能走这条路。作为企业的管理者、一把手，如果不能为了追求发展而放手去干，那就没有任何价值。
这些特质更像一个人的本能。出于本能，侯孝海会迎接新的挑战，会找到正确的方向，会拼尽力气把战略执行落地。
这些特质可以称为企业家精神。
战略来源于此，它是系统使然，也离不开人的作用。当华润啤酒的强大系统与侯孝海的特质充分适配时，便实现了战略领先这一结果。
看清战略的优势并找到战略的根源，对我们认识华润啤酒、研判产业发展具有重要意义，对广大的企业家和管理者也具有启示作用。
侯孝海，毕业于中国人民大学，曾任职于首钢、盖洛普、百事等企业，2001年加入华润啤酒，曾任华润啤酒董事会主席。2005年，带领团队创立勇闯天涯品牌，被记录为经典案例。2006年，创造并实践非奥运营销理论，被外界称为非奥运营销第一人。期间主编的《销售管理手册》和《品牌管理手册》，奠定了雪花啤酒品牌与销售管理的基石。2016年3月，担任华润啤酒（控股）有限公司首席执行官，自2017年启动3 3 3战略，落地高质量发展战略，实现公司销售收入、利润、市值、劳动效率、高端业务持续增长。2019年主导华润啤酒与喜力?集团实现股权与品牌合作，并购喜力?中国业务，被《亚洲金融》评为2019最佳并购案。2020年主导收购金沙窖酒，进军白酒产业。曾两次获得《机构投资者》亚洲最佳CEO，于2024年荣获中国经济新闻人物、Leaders 50全球商业领袖，2025年荣获福布斯中国大消费年度杰出CEO。
｜目录｜
推荐序一 勇闯，再出发
推荐序二 艰难而正确的选择
推荐序三 非常之人、非常之事和非常之功
推荐序四 战略从哪里来
第1篇 做啤酒新世界的领导者
中国品牌应对消费新时代的战略变革
第1章 做啤酒新世界的领导者?/ 2
第2章 SOC方法论：回答历史四问?/ 9
第3章 营销发展新理念：新时代的新10条?/ 34
第4章 五点一线：决战高端的基本方法论?/ 42
第5章 决战高端，再造一个新雪花?/ 52
第6章 啤白双赋能?/ 67
第7章 变革，促进生产高质量发展?/ 76
第2篇 好啤酒、好产品、好品牌
雪花啤酒的品牌重塑之路
第8章 从印象论到三段论：华润雪花品牌打造之路?/ 88
第9章 品牌重塑的意义?/ 106
第10章 雪花啤酒的品牌精神谱系?/ 110
第11章 荷花定律和涟漪模式：如何打造高端品牌?/ 116
第12章 中国酒的四美?/ 123
第3篇 我命由我不由天
艰难的组织再造之路
第13章 雪花啤酒为什么变革?/ 128
第14章 组织发展的三座大山?/ 142
第15章 我看华润雪花人力资源的昨天、今天与明天?/ 157
第16章 三个驱动轮：组织能力推动业务高质量发展?/ 176
第17章 提升团队销售能力的侯八条?/ 187
第18章 我命由我不由天?/ 192
第19章 谁持彩练当空舞?/ 200
第4篇 我们的队伍向太阳
打造一支有文化的队伍
第20章 我们是一支有文化的队伍?/ 212
第21章 把学习和反思当成我们的工作习惯?/ 223
第22章 CEO眼中的企业学习?/ 231
第23章 打死也要说?/ 239
第24章 成就最好的自己?/ 244
第25章 成就最好的团队?/ 254
第26章 成就最好的雪花?/ 272
第5篇 厂商命运共同体
雪花的生态圈建设
第27章 将渠道二次改造进行到底?/ 294
第28章 打造啤酒新世界产业伙伴生态圈?/ 304
第29章 构建啤酒新世界供应链生态圈?/ 307
第30章 从旗帜鲜明做大做强经销商到构建厂商命运共同体?/ 316
第31章 构建厂商命运共同体?/ 322
附录
附录一 专有名词注释?/ 334
附录二 CEO是怎么炼成的？我的职业奋斗历程?/ 339
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