译者序
2016年，我在阿里巴巴从事组织发展工作，因为黄建东老师的介绍，我第一次接触到六个盒子，就萌生了要把这本将近50年前的著作引进国内的想法。感谢电子工业出版社和晋晶老师，对我保持信任、宽容和鼓励。用了三年时间，我们终于有机会让六个盒子在中国帮助到更多人。
组织诊断是组织发展中的关键环节，相关的工具和方法有很多。有的工具很宏观，试图去解公司所有的问题。有的很复杂，有几十项要素，制约了人们去理解和使用。六个盒子可能是被使用得最广泛的一个，原因大概包括：
1．既全又简
从目的、结构、关系、帮助机制、激励、领导方式六个维度来扫描组织，基本上涵盖了组织生活的各个主要方面，非常简洁。同时每个盒子通过若干个核心问题来陈述要义，有助于人们把握核心进行理解和运用。组织是复杂的，韦斯伯德认为这六个维度是很好的指示标记，顺着这六个维度，可以做更深入的探索，来发现可以提升组织效能的路径。
2．人事合一
在20世纪六七十年代，正是组织发展的黄金时期。组织发展先驱们在实践中完成了基础理论建构。阿吉里斯、麦格雷戈、沙因、沃伦·本尼斯等人的著作，奠定了组织发展的基础框架。组织发展与NTL（美国国家训练实验室）关系密切，而NTL从1947年成立到1975年第一次破产重组，期间最广为传播的产品是T-Group，注重人际训练。那时候的组织发展实践，也较多地从人际层面进行干预，产生了“参与式管理”“团队建设”“反馈”等工具。组织发展彼时被诟病最多的也是过于关注人，批评者认为组织发展对商业关注太少了。
韦斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里总结了组织发展先驱们的工作，在自己的模型里完成了超越。在六个盒子里，关系、激励和领导方式更关注组织中的“人”，而目的、结构、帮助机制更关注组织中的“事”。其中，目的被置于首要地位。
3．内外兼顾
本书的内容不是从六个盒子的每个盒子开始介绍的，而是从环境因素开始的。韦斯伯德采用了从20世纪70年代初开始发展起来的系统视角，把组织视为更大的系统的一部分，注重组织与外部环境的交互。所以，我们在使用六个盒子的时候，也要注意先从扫描环境开始，这个环境包括社会、经济、行业、技术、监管。
在组织内部，韦斯伯德更深入地把“非正式组织”作为一个重要因素前置做了介绍，这也给了大家一个启示。在你查看每个盒子的时候，都要关注到“是什么”和“实际上是什么”之间的不同，既要关注组织的显性系统，也要关注隐性系统。例如，在看“激励”这个盒子的时候，你可能会注意到组织的正式奖励机制看起来一切正常。但是从“非正式组织”的视角来看，奖励可能就被严重忽略了。有一次，我支持一个40人的团队用六个盒子进行自我诊断，40人里包括这个团队的负责人和他的直接下属，以及间接下属。
进行到“激励”的时候，大家讨论了当前现状，仿佛一切正常。当我让每个人回答“我上一次被主管认可是什么时候”这个问题时，大家的答案，最远的是三年前，最近的是一个月前。回答之后，全场陷入了安静。所有管理者有了一个强烈的觉察：相比于组织的正式奖励机制，原来日常的认可也如此重要。
六个盒子至今也仍然是组织发展领域的常用工具，但毕竟这是将近50年前的框架了，有其产生的环境，在国内的社会环境和公司环境里，我们在运用六个盒子的时候也要有更大的灵活性。其中在两个盒子上我们需要关注得更多一些。
1．目的
六个盒子的里的目的是指广义的目标，包括公司的使命、中短期目标等。在实践中，我发现，如果把“目的”替换成“客户价值”，通常可以引发团队的深入思考。使命可能离得太远，目的显得把人过于工具化，但一个组织在为什么客户创造什么价值，这个价值是否被客户认可，是否有证据表明客户认可，通常可以帮助团队把视角从内引到外，关注到存在的意义。
2．领导方式
在大部分提到六个盒子的书中，第六个盒子“Leadership”通常被翻译为领导力，我认为领导力这个词过于泛滥了，人们很难理解它到底代表什么。所以本书采用领导方式的翻译。
需要注意的是，管理者代表了权威，而权威在东亚文化里有特殊的意义。我们在做组织诊断和组织干预的时候，要特别关注管理团队。管理团队本身也是一个组织，你可以使用六个盒子对管理团队进行诊断。通常，管理团队的有效性和团队的有效性是成正比的。
本书的翻译工作由胡智丰和张小雨完成，其中第一部分由胡智丰完成，张小雨翻译了第二部分。
感谢黄建东老师，从某种意义上，六个盒子在国内等同于黄建东老师。我至今还记得黄建东老师在向我介绍六个盒子的时候的表情和语言。
感谢阿里巴巴，让我走进了组织发展这个领域。
感谢方礼兵、徐红光、张小雨、李艳娜，我们一起在组织领域的实践丰富了我的人生。
感谢在美团合作过的团队、HRBP和业务Leader，我们一起让组织发展有了更丰富多彩的内涵，也让我看到了组织发展的无限可能。
胡智丰
2020年5月
前言
学组织诊断就像学钢琴一样。学钢琴的时候，你只有记住每个单音的名称和键位，才能熟能生巧成为演奏大师。同样地，知识储备和实践经验越多，提升组织诊断能力也就越简单。
本书第1部分主要围绕“六盒模型”（也称六个盒子）展开，能帮助你快速掌握与“组织”有关的词汇和理念，尤其能让你知道做什么能帮助组织有更好的表现。很多人把这些理念用在团队、工厂、政府机构、大学、医疗中心和中小企业等不同的组织中，取得了非常好的效果。
“六盒模型”中的词汇几分钟就能学会，运用书中的理念也不需要耗费太多时间，这取决于你是自己一个人学还是和其他人一起在工作坊中学习。不管你从事管理工作、行政工作，还是咨询工作，这些理念都非常适用。
“六盒模型”的应用场景非常广泛，在团队发展、管理培训、组织行为养成、自我诊断、数据调查反馈中，“六盒模型”都可以作为一个认知框架，也可以作为工具帮助个人层面的管理计划、项目和日常问题处理。
本书的初心是授人以渔，让你自己学会整合组织中的重要元素。
每个步骤你都可以从容地、慢慢地完成。过程中你可能会被要求去大致厘清模糊的问题，做出可能看起来武断和过分简化的判断。这是为了帮助你理解和运用，希望你不要有任何“做错”的担忧。
一旦试用了这些概念，你就会发现用你自己的方式，简单又自然地运用。在学习阶段，你不需要逼着自己对概念进行明确的区分。除了学习，你还能有以下四个收获：
1．识别你选取的组织有哪些优势和不足。
2． 如果你希望用系统的方式就去改善某些事情（介入），那么可以帮助你确定合适的选择。
3．对偏见和未经检验的假设更有觉察。
4．开发更系统性的方法管理组织工作。
本书第1部分有两个主要组成部分：
1．文本——概念的书面描述。
2． 工作表——简要的纸笔练习。针对每个知识点都有快速应用的练习，帮助你学以致用。
希望本书可以帮助你独立进行组织诊断，建议你每隔几天学习3~4章。
如果一口气读完本书，你可能觉得非常无聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起练习，效果会更好。你可以在管理培训、举行团队工作坊的时候用到本书，也可以用更多的时间与其他人一起探讨本书的内容，来帮助你理解和消化。
另外，为了帮助你完整而深入地掌握组织诊断技能，第1部分还提供了20个步骤帮助你建立完整的组织诊断框架。建议你先选定一个打算进行诊断的组织，然后一步步走下去，就能绘制出一幅诊断性画像。这个画像会呈现这个组织非正式和正式的重要特征，让你清晰地看到组织是如何解决问题的，又是如何阻碍问题解决的。
本书第2部分由一系列重要的延伸学习资源组成，这些资源可以帮助你更加深入地理解书中的概念。除非有特别的指引，我强烈建议在翻阅这些阅读资源前，请先完成本书第1部分的练习。
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