书分为“北京银行的创新实践”“金融发展的理论思考”“走向未来的积极探索”三个部分。第一部分主要是闫冰竹委员对北京银行成立及其发展中的一些感悟、感想、思索。第二部分在各主流媒体上发表的理论文章。内容包括对新经济常态、互联网金融、利率市场化、大数据、人民币国际化、商业银行业务转型发展等经济金融热点问题的理论思考，不仅体现了闫委员对改革发展重大理论问题的深入思考，还展示了其对市场经济金融热点的独到见解。第三部分，主要收集了闫冰竹委员在一些高层论坛的发言。
闫冰竹，1953年生于北京。高级经济师。曾任中国人民银行、中国工商银行北京分行总稽核。1996年组建北京银行并担任党组书记、首任行长。现任北京银行党委书记、董事长，中国企业家协会副会长，中国银行业协会副会长。荣获“北京市先进工作者”（2005年）、“全国五一劳动奖章”（2012年）等荣誉。中国人民政治协商会议第十一、十二届全国委员会委员，第十二届经济委员会副主任。
《政协委员文库：一片冰心在金融》：
实现经营的第一个千亿，意味着我们发展的第一步战略目标已基本实现，从现在起，就将进入发展的第二个干亿征程。
实现到2005年的第二步发展战略目标，从总量上讲，存款余额要突破2000亿元，真正进入国际中型银行之列，在经营规模发生显著变化的同时，全行综合素质要有新的提高。除了量的标准，我想，第二步发展战略目标可以作如下描述：形成三大特色——地方特色、服务特色、业务特色形成地方特色，就是根据首都经济特点，在服务首都经济过程中实现新发展。总结七年来的成功经验，重要的一点是我们坚持立足地方、服务首都经济的市场定位，在服务首都经济过程中不断成长壮大。在实现第二步发展战略目标过程中，我们仍要坚持并强化地方特色，把握时代特征和首都经济特点，把我们的目光盯在首都重点项目、重点工程、重点发展区域上，把我们的资金投向首都经济发展最需要的地方。只有找准位置，才能赢得更多的关注与支持，才能在首都经济飞速发展的大环境下实现自身的快速发展。
形成服务特色，就是要根据金融发展趋势和社会金融需求，形成具有一定认知度、良好声誉的品牌服务。我们已经提出了创建服务领先型商业银行的目标，这一目标有助于强化我们的经营特色。但说时容易做时难，金融服务是一项复杂的系统工程，真正实现服务领先需要做大量的基础性工作，我们要明确目标，量化标准，早规划、早部署，为此不遗余力，切实打造成服务领先型银行，让服务成为我们的品牌，成为我们的优势。
形成业务特色，就是要在发展中整合资源，不断推出具有市场影响力和生命力的业务品种。一家商业银行能否赢得企业与公众的认可，重要的在于两点，一是服务，二是业务，只有推出具有鲜明特色、符合市场需要的特色业务，银行发展才有坚实的基础和旺盛的生命力。虽然我们在发展中始终致力于创新，但到目前为止，无论是公司业务，还是个人业务，特色产品与特色业务还不多，还没有形成具有竞争力的品牌，这是实现第二步发展战略目标过程中的最薄弱之处。
建立四大体系——风险控制体系、财务管理体系、绩效考核体系、干部评价体系
最新一期《银行家》杂志以《国有商业银行究竟缺什么》为题，深刻指出了国有银行并不缺资源，缺的是如何加以充分利用，得出的结论是：不缺观念缺共识；不缺制度缺落实；不缺营销缺整合；不缺市场缺细分；不缺客户缺挖掘；不缺人才缺机制；不缺奖励缺激励。国有银行尚且缺少这么多的东西，我们何尝不是如此？要解决存在的众多问题，当务之急是建立起四大防护体系。
第一，建立严密的风险控制体系。近年来，国内商业银行按照风险管理要求，建立并不断完善内部风险管理和控制体系，逐渐形成了风险管理文化理念。历史遗留的风险让我们在成长过程中承受了巨大的压力，今天的局面来之不易，是我们全行干部员工通过艰苦的付出甚至流血流汗换来的，要倍加珍惜。我们要着眼于打造基业常青的百年银行，注重以多种技术手段为支撑，建立起严密的现代商业银行风险控制体系，使我们在稳健经营的轨道上不断发展壮大。
第二，建立严谨的财务管理体系。随着金融发展环境与政策的变化，商业银行的资产管理难度越来越大，盈利空间越来越小，我们要通过建立严谨的财务管理体系，在全行上下树立起开源节流意识。建立严谨的财务管理体系，就是要每一项资产都要讲收益，每一项负债都要讲成本，每一项投入都要讲回报，通过实行全成本管理，通过管理的专业化、精细化，实现经营效益的最大化。
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